痛苦链：大客户销售经理手中的秘密武器

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

我们先举个例子：

当前直播界的红人董宇辉，如果他想要卖一袋大米，或是一个煮饭锅，他只需要在直播间对产品作出很好的推荐和介绍，再加上打折促销的手段，很多观众就可能掏出腰包买单。

但是，若是他想通过直播，将一套管理咨询方案卖给一家企业，恐怕就很难了。作为从业者，我们可以很负责任的讲，就算他天天播、年年讲，方案也大概率卖不出去。

为什么会这样？

如果是将产品或服务卖给个人，客户都是彼此独立的个体，没什么联系。但企业面对客户，其实是一场围猎。广告、促销、话术、代言人多种方法组合在一起，立体化作战。面对商家强大的营销体系，客户实际上没有什么抵抗力。

比如，一句广告词“钻石恒久远，一颗永流传”，就可以把一种地球上并不缺乏、实用功能有限而且能够人工生产的石头，和忠贞的感情诉求挂钩，生生卖出天价。简直是造孽啊！

但是，大客户销售场景就完全不同了！

大客户经理面对的场景，几乎就是《智取威虎山》的桥段。大客户经理就像是孤胆英雄杨子荣，被一群人盯着，要回答各种刁钻的提问和质询，并且要坦然应对，赢得信任。只要被问住，基本就领了盒饭。

所以，我们经常讲，大客户销售就是攻坚城，就是炸碉堡！

在大客户销售过程中，购买决策这件事，通常是一群人按照严格的规则一起商量，玩的是“群体决策”，有清晰的决策流程与决策链。而且，决策链上每个人都有不同的关注和诉求。如果不能平衡好各利益相关方的需求，要拿下订单基本不可能。

这个事情听起来很复杂，实际上也确实不简单。

那么，作为大客户经理，如何在客户复杂的群体决策中找到关键切入点呢？今天，我们介绍一种非常有效的工具，这个工具叫做“痛苦链”。

日常经营管理活动中，说得最多、听得最多的是“痛点”。那么，“痛苦链”又是什么呢？

痛苦链，简单地讲，就是客户采购决策链上所有关键利益相关方痛点的组合。

一个企业或者一个组织，虽然由很多实实在在的人构成，但本身是一个虚拟的存在，能感觉到，但是看不到摸不着。组织是将人组合在一起，通过这些人相互协作做事情。组织中的人相互之间存在着相对紧密的关联。

组织实际上没有感觉，感觉是个人才会有的。很显然，在决定买不买某件产品和服务的过程中，采购决策链上各位关键人物的痛点肯定是不一样的。

如果能够把这些痛点以及相互之间的关系搞清楚，并且搞清楚他们是如何影响购买决策的，就可以帮助大客户经理更好地理解和应对客户的实际需求，找到解决问题的钥匙。

应该说，“痛苦链”是一套解码客户需求的思考工具。

让我们来举个例子：

假设你所在的公司是向企业客户销售客户关系管理（CRM）系统的。

很显然，这里面至少涉及到销售经理（销售人员）、销售总监（销售团队负责人）、客户成功总监（售后负责人）、CEO（公司业务总负责人）。

要把产品卖出去，先得搞清楚不同关键人员的“痛点”。通过明访谈、暗打听，一通操作下来，可能得到了下面的第一手资料：

1．销售总监

通过访谈，你可能会发现他目前面临着客户满意度降低、销售业绩下滑、天天被老板问责的痛苦。

2、销售经理

基于销售负责人的调研，进一步了解情况，你可能会发现客户公司目前仍在手工记录客户信息。数据分散导致销售人员之间的信息没有能够有效共享，出现很多销售机会被浪费、重复跟进或遗漏的情况。

3、客户成功总监

调研发现，因为客户信息管理不到位，客户服务不成体系，客户体验不好，抱怨多、投诉多，不要说客户续单、推荐购买，处理售后的麻烦已经让客户成功总监头大了。同时，挂在客户成功总监身上的续单任务，基本完不成。

4、公司CEO

公司老板给的业务指标完不成，客户投诉比较多，公司声誉受到影响，导致融资也面临阻力。看着销售部门，感觉是恨铁不成钢。

一般而言，在企业内部的“痛苦链”中，下个层级的痛苦，往往就是导致上个层级痛苦的原因。

但是，作为大客户经理，可以沿着客户组织层级和内部业务关系，完成“痛苦链”的绘制，获得对客户“痛点”的全景理解。

这样在与客户决策层沟通时，就可以把自己掌握的“情报”作为双方对话的基础，快速理清楚客户解决方案的脉络，并获取客户的认可，以达到赢单的目的。

在客户决策链中，不同的人有不同的痛点。

如何发现不同关键人员的痛点所在，是绘制客户“痛苦链”的基础。

寻找和锁定痛点，是个技术活儿。

首先，必须能分清楚“问题”和“痛点”。

问题是客观存在的现实，痛点是感觉。问题是原因，痛点是结果。有问题不一定有痛点，有痛点一定有问题。客户愿意为之买单的是“痛点”，而不是“问题”。

比如，家里的Wi-Fi信号不稳定，动不动就断线，这显然是个问题。有些人会急得恨不能用头撞墙，有些人会感觉没多大事，大不了不上网了，洗脚上床睡觉。对前者而言，这就是很大的痛点，对后者而言这就不是痛点。

同样的问题，不同的人看法不一样、感受也不一样。作为大客户销售经理，需要有发现问题的敏锐眼光，但更需要有感受客户需求的敏感神经。

其次，必须懂得从客户立场看问题。

大客户经理最怕“自以为是”，实际上，几乎所有要解决问题的工作都怕“自以为是”。

在我们管理咨询领域，有一句很有名的话：“手里拿着锤子，看什么都像是钉子”。就是提醒管理咨询师，必须要从客户实际入手解决问题，而不是生搬硬套书上学的理论或者自己的经验。

大客户经理思考问题，必须要懂得换位思考，必须要小心求证。所谓“换位思考”，就是要将自己放在客户的实际应用场景中，去思考和发现问题。想象一下，如果我们在客户这个职位上：

• 会遇到什么困难？

• 遇到最大的挑战是什么？

• 有哪些问题火烧眉毛，急需解决？

这是一种思维方式的改变，从自我视角转变为客户视角。只有跳出地球看地球，才能看清楚地球的全貌。

第三，必须学会从客户的客户处发现问题。

关注客户的客户，往往能够事半功倍。

想象一下，客户最关注的问题是什么？多半是他们客户的抱怨、不满与要求。

比如秘书的客户是领导，领导的客户是员工，研发人员的客户是生产人员，生产人员的客户是销售人员，销售人员的客户是终端客户等等。

所以，大客户销售经理在挖掘客户痛点时，得学会顺着企业内部的“客户链”往前走。

比如，我们想卖给一家公司财务软件，光听财务人员怎么说可能还不够，还得去了解他们的客户，也就是那些财务报告使用者有什么不满。这样一来，就能更快找准痛点，对症下药。

第四，要努力建立起自己的底层逻辑框架。

对于要致力于成为高手的大客户经理而言，最后应该努力形成自己的方法论。

比如，我们作为管理咨询师，曾经总结过解决问题的“1+3+3”模型，就非常好用。我们发现，任何问题要想得到透彻的理解，最终如果不能归结到七个关键点上，往往看不清楚，也无法彻底解决。这七个关键点中：“1”指的是目标；第一个“3 ”分别指的是流程、标准、方法；第二个“3”分别指的是组织、机制、人员。

具体内容，我们在《在大客户销售过程中，如何实现客户需求诱导》这篇文章里有详细讲解，这里就不展开了。

对于不同行业的大客户经理而言，其实也存在着类似的底层逻辑框架，只要勤于思考，不断总结，一定能够形成自己有力量的方法论。

绘制客户“痛苦链”的过程，是完成对客户需求深度解剖的过程。就像有经验的医生一样，如何准确下刀、如何动静更小、如何效率更高，还是需要长期训练的。

要学到这个本事，确实得掌握基本的做法。我们推荐下面介绍的“七步法”：

第1步，先锁定一个关键职位。

杀猪杀屁股，各有各的杀法，不必过于纠结从哪里下刀。

第一刀切在哪里，其实都可以，得看你手里有什么资源和条件。你能找到客户的老大，那肯定是很理想的。如果能够找到客户关键部门的负责人，信息量也很充足。如果只能找到客户底层的小兵，也不要紧。

这个过程就像是拼图游戏，反正最后都要拼出全图。“六度空间”理论告诉我们，通过人介绍人，最后都能认识。

当然，从不同职位入手，效率高低是很不一样的。

比如，我们帮助企业做管理咨询服务，我就很在意和对方一把手沟通的感觉，这种沟通能帮我们很快做出决策。

再比如刚才我们所提到的销售CRM系统的案例，如果一下子找到了对方的销售总监，就可以节约很多时间。

第2步，找出这个职务的关键痛点。

痛点就是钥匙。感觉越痛，压力越大，采取行动的可能性就越大。

就像我们前面所说的，先搞清楚“问题”，再去感受“痛点”。无论是搞清楚“问题”，还是去感受“痛点”，都要把自己的成见放下，从客户立场去思考、去感受。

在这个过程中，从客户的客户入手，往往能够收到意想不到的效果。

第3步，分析问题的根源所在。

“根因分析”非常重要。关于“根因分析”，在丰田汽车就有连问五个“为什么”的著名方法。

对于大客户经理而言，锁定了痛点，找到了问题，找出了产生问题的根本原因，锁定了解决问题的主要障碍，并不等于就可以举杯庆祝了，而是要完成一个关键的判断和分析。

这个关键的判断和分析是什么呢？

那就是，要判断和分析一下，这些根本原因和主要障碍是我们的产品和方案能解决的吗？如果不是，就不要浪费时间了，否则不但无法为公司创造价值，还可能引火烧身。

第4步，判断问题是否足够重要。

到了这一步，得确保我们锁定的客户痛点、分析的客户问题，的确是导致客户更高层次痛点的主要原因。

唯有如此，解决这个问题才能得到客户内部更高层次的支持。否则，结果可能只能听到一句“So what（那又怎么样）”，前面的努力也就白费了。

就像我们前面所列举的案例：销售总监面临的问题就是客户信息管理不善，导致客户体验下降。这个问题传导到了更高层级，比如公司CEO那里，的确成为了客诉增加、公司声誉受损、融资受阻的诱因。

第5步，完成问题的向下传递

“向上”确定了问题的重要性之后，需要立即开始“向下”挖掘，明确导致问题的原因。这个步骤有三个要点：

要点一，我们所分析对象的痛点，以及造成痛点的问题，是由下个组织层级的哪些问题导致的？如果找不到，那看看是不是由于我们所分析的对象自己因为某些事情没有做好导致的？

要点二，我们继续思考和分析“谁应该对这个问题负责”，或者说“谁是导致这个问题的原因”。找不到具体责任人，这个问题实际上就不可能解决。

要点三，我们还得分析，我们找到的责任人为什么会导致这个问题。这是非常关键的分析，有可能是认知不够，压根没有意识到，有可能是能力不够，也有可能就是不想解决，甚至有可能就是他制造了这个问题。

分析清楚之后，作为大客户经理要判断的关键问题则是：我们作为供应商，确定能解决吗？

第6步，重复上述步骤，完成各关键职位的分析

在客户购买决策链上的关键利益相关方肯定不止一个。我们需要重复上述步骤，对每个关键职位完成分析，才能最终完成对客户内部关键信息的“拼图”。

过程中，不同关键职位的信息肯定存在交叉，我们在此过程中可以对不同的信息进行交叉印证，从而保证“情报”的准确性。

当然，我们也可以采取小组工作的方法，小组成员各自锁定分析对象，然后对各位小组成员搜集到的信息进行交叉印证，从而更快速地完成拼图。

第7步，建立问题的因果链条，绘制客户“痛苦链”

不同层级人员的痛点和问题分析清楚之后，最后要按照客户的组织层级，将这些问题串起来。

不同层级人员的痛点各有不同，但是导致这些痛点的问题，最后必须要能够形成通畅、自洽的因果链条。

就像我们前面那个销售CRM系统的案例一样，客户内部不同层级的问题，最后形成了完整清晰的“痛苦链”。公司CEO的痛点，最后变成了基层销售人员面对的一个具体问题。

当然，企业实际的因果链条会更为复杂。但是，无论多复杂，必须要通畅和自洽。如果有明显的“断点”，有些关键人员的痛点或者问题没有得到回应，那最终就可能演变为“翻车现场”。

“痛苦链”是一套深度分析客户需求的思考工具。自诞生之后，广受推崇。这套方法实际上不仅限于大客户销售，对于企业组织诊断分析，也是非常有力量的方法。

当然，过于细致的方法容易让人望而生畏，实际上完全没有必要。就像练习书法一样，作为新手肯定是一笔一划地练习，熟练到一定程度后，就可以挥洒自如，随心所欲不逾矩，做到无招胜有招。

很多情况下，即使我们对客户痛点和问题的分析，远没有做到如此细致，最终也能搞定客户。但是，好运气毕竟是有限的，还是建议大客户经理们能够苦练基本功，不但能够创造好业绩，还能够形成自己的方法论，最终成为真正的高手。

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