战略基本功19篇:新质生产力驱动下组织绩效突破与升级路径
楼市
2024-10-11 17:25
北京
这两个企业经常被拿出来做对比,笔者认为是合理的,理由有三个:第一,都是同行业的著名企业,影响力都很大;第二,目前两个企业的掌门人接班时间一样,都是2012年接班,董明珠接班的是格力上一任董事长朱江洪;方洪波接班的是美的创始人何享健;第三,2012年两个企业的规模差不多,都在1000亿左右。12年过去了,结果如何?2023年,美的营收3737亿元,格力营收2050亿元,格力的规模只是美的的55%!原本并驾齐驱的两个企业,为什么10年后却渐行渐远?2012年方洪波执掌美的后,随即确立了“产品领先、效率至上、全球经营”三大战略主轴,其中“产品领先”放在首位,若要产品有竞争力,最好的办法是提高产品的含金量,加大研发技术的力度,美的先后进行了大规模的研发投入,研发高端产品,比如,美的“蒸立方”微波炉最高售价超过万元;家电制造属于传统产业,经过多年的高速发展,“天花板”触手可及,美的积极开启战略转型,从C端向B端做转型,2017年美的并购全球最大的工业机器人公司——库卡,目前,美的已经形成智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新五大业务板块,后四块业务属于B端业务,截至2023年,B端业务营业额近千亿元,占据美的总营收的四分之一。方洪波说,要做趋势的朋友,而不是时间的朋友。可见,美的预见到了趋势,也拥抱了趋势,所以有了今天的成绩。而科技创新、效率升级、内生增长恰恰就是新质生产力着重强调的。新质生产力涵盖“降本增效”与“提质增效”两个说法,首先,“降本”,那么,企业到底“降什么本”?除了企业熟知的人工成本、生产成本、采购成本等显性的成本之外,笔者认为,企业更应该关注并降低三大隐性成本:沟通成本、决策成本以及协同成本。沟通成本高是因为企业缺乏统一的语言体系,各说各话,自说自话;决策成本高是因为企业缺乏统一的机制与流程,拍脑袋决策,试错成本极高;协同成本高是由于部门墙严重,跨部门合作比较难,责任推诿严重,战略目标的执行与推进阻碍重重。由于这三种隐性成本的长期共存,导致企业的管理成本非常高,但企业又不易觉察。其次,“提质增效”指什么?笔者认为,提质增效,是新质生产力的核心内涵,简言之,就是通过能力的提升来提高企业效益。笔者设计了一个SEO模型,可以将提质增效讲清楚。如图1所示。企业若要“提质增效”,需要三个条件:第一,要有明确的战略方向(Strategy),企业要找好赛道,找准战略机会点;第二,有了方向,要将战略落地执行(Execute),形成业绩结果,也就是效益;第三,如何才能保证效益?企业不能依靠个人能力,而是要建立系统的组织能力(Organization)来提高人效。所以,“质”是组织能力,“效”代表人效与效益,也就是通过组织能力的升级,来提高效率(人效)和效果(效益),其中的核心,是组织能力。如何提升组织能力?答案是:以组织绩效驱动组织能力的升级。通常来说,企业的绩效体系分为组织绩效与个人绩效两个层级。组织绩效的导向,是提升组织能力;个人绩效的导向,是获得业绩结果。组织绩效管理有三大目标:支撑战略达成;促进组织协同;衡量组织共享。在实现三个目标的过程中,组织绩效牵引组织能力的提升。组织绩效设计有五个步骤:第一步,明确公司目标;第二步:梳理战略地图;第三步:导出关键任务;第四步:设计组织KPI;第五步:形成绩效合同。见图2所示。借助组织绩效设计五步骤,将公司战略目标分解形成组织级的KPI,并导出关键任务,再细化为具体的行动措施,有了组织级KPI的方向牵引,再有行动措施的执行牵引,公司战略目标的达成就有了方法与路径,再经过持续的实践,不断的改进提高,最终提升组织能力。