绩效36练：绩效公平很关键，实际执行却很难，怎么办？

公平，是绝大多数职场人的普遍诉求。由于涉及到利益分配，所以，绩效的公平性至关重要。但是，知道公平重要，和让员工认为公平是两码事，而且，在绩效实施过程中，公平很难做到，怎么办？

首先，我们要对公平有正确的认知，这是基本前提，否则，在操作层面无从把握。笔者认为，对公平，有两个方面特别重要：

1.只有相对公平，没有绝对公平

提到公平，你会想到什么？换句话说，每个人是否需要对付出和回报做一番繁琐的计算和分析，然后得出是否公平的结论？显然不是，真实的状况是每个人会很做出公平还是不公平的判断，所以，公平是一种主观感受，而非理性分析。

每个人对公平的感受是不一样的，作为管理者，试图让团队成员都感到公平和满意的结果，是每个人对你都不满意，所以，永远没有绝对公平，只有相对公平。

2.要把公平分级，学会管理公平

公平作为一种感受，无非两种情况：公平感和不公平感，给予对方感受到公平的依据和理由，就是公平管理。

管理者需要知道，公平分为不同的阶段，我们经常谈论的是否公平通常指的是结果公平，如果只有结果公平，实际上很难管理，因为最终结果很难做到绝对公平，到了这一步已经无能为力，也谈不上公平管理。要将公平分级，除了结果公平，还有程序公平，参与公平，互动公平等多个方面和多个阶段，在每个阶段适当的介入并创造公平感，能大大缓解团队成员对结果不公平的情绪不适和疑问。

基于上述对公平的基本认知，在绩效实施过程中，管理者要从不同的阶段入手，创造团队成员对绩效公平的正确感受。

结果公平：评价维度+绩效标准+结果应用

结果公平是最重要的公平，也是团队成员最关注的，也是公平管理的核心内容。为了保障结果公平，企业绩效管理需要重点突破以下三个方面：

第一，评价维度要多元。评价维度有指标体系和评价主体两层含义。目前大多数企业采用KPI考核模式，由于KPI是结果导向的考核指标，只注重结果，往往容易忽略团队成员过程中的行为和态度，所以，除了KPI量化考核，需要增加行为态度方面的考核指标，从结果和过程两个方面综合综合评价团队成员。

具体来说，针对业务部门员工，考核指标分为KPI与行为态度两部分，前者占80%，后者占20%；针对职能部门员工，由于职能部门岗位大都承担管理职能，所以量化的KPI比较少，可以采用重点工作作为主要考核指标，再搭配行为态度指标，占比同样按照8：2划分，既能更客观评价团队成员，又能缓解只有KPI指标的刚性，增加绩效考核的弹性，也为管理者提供在评价打分时的灵活性，这样更能符合绩效管理的初衷和需要。

在评价主体层面，通用的方式是“逐级考核”，也就是由员工的直接上级进行考核评价打分，为了避免只有直接上级考核的单一性和可能产生的考核偏差，可以调整为“上级初评-隔级上级复评-高层决策”的三级考核模式，保障对员工考核的客观性和公正性。

第二，绩效标准有区间。除却KPI绩效指标的设计，另外一个影响绩效结果公平的重要因素是衡量员工绩效是否达标的考核标准的设计，标准太高，员工认为不可能完成，不合理，不公平；标准太低，上级认为太简单，对其他人不公平，尺度如何拿捏，是个需要技巧的问题。

笔者的经验，不要将绩效标准仅设定为一个固定的值，一旦没有其他选择，上下级自然就会产生博弈，讨价还价的最后，绩效标准的设定成了文字游戏，降低了绩效的严肃性与权威性。反之，将绩效标准设为不同的区间，分为底线标准、挑战标准和卓越标准，不同的绩效标准对应不同程度的结果兑现额度，有了选择空间，上下级的博弈自然减少，员工也更容易接受。

第三，结果应用能丰富。绩效结果的激励兑现是组织成员最看重的环节，毕竟关系到每个人的切身利益，但是，绩效等级按比例做分布，绩效等级优秀的员工比例毕竟是少数，如果只有绩优员工得到最大程度的物质激励，其他员工难免会产生失落感与不公平感。

所以，绩效结果的应用不能只有物质激励的兑现，要让多数员工得到激励，除了物质激励，要有能力培养、职位晋升、职级晋升、机会激励、福利包选择的多种激励方式，绩效结果的应用丰富化，是让员工感到结果公平的重要途径。

程序公平：意义强化+系统宣贯+信息公示

绩效不但要有结果公平的管理，还需要有程序公平的设计。程序公平，可以在绩效意义和制度流程宣讲以及绩效信息的公示等方面进行管理。

很多企业属于突击搞绩效，认知和思想层面未达成共识就可以推行绩效管理，这样很容易将绩效搞成“夹生饭”。在程序上，首先要对为什么要搞绩效？绩效的目的和意义是什么？绩效制度和流程如何操作？等这些关键问题对组织成员进行宣讲和宣贯， 让大家对绩效有正确的认知和统一的共识，最大程度减少绩效推行过程中的阻碍和障碍，毕竟，知情权是程序公平的重要组成部分。

此外，绩效信息的公示也是程序公平的关键内容。其中，最重要的是绩效结果的公示，公示的意义在于“让一切摆到桌面上”，是公平感的良好感知方式。在操作技巧上，不需要将团队每个人的绩效结果公示，只需将绩效等级优秀的员工进行公示即可，既给了大家知情权，又让每个员工代入“监督检查者”角色，提升了大家的公平感。

参与公平：淡化强压+绩效辅导+沟通反馈

另外，管理者充分介入绩效过程，与下级共同完成绩效管理各阶段工作，让下级感受到上级的关怀，从而提升对绩效价值的认同感，也是绩效公平的表现形式。

由于工作习惯以及业绩压力，导致管理者对绩效管理的重视以及参与程度都不够，为了保障绩效公平，管理者需要在以下三个方面做出改进。

目标设定。在对员工下达绩效目标时，管理者很自然的将团队目标强压给下属，而不太考虑下属的能力以及接受程度，这很容易造成下属的不公平情绪。正确的做法是，管理者要了解每个下属的状况，包括岗位、能力、潜力等因素，和下属进行绩效目标的双向沟通，最终设定下属的绩效指标。

绩效辅导。绩效执行过程中，管理者要对下属进行绩效跟踪和绩效辅导，哪些下属能完成目标，哪些不能完成，要提升哪些能力，需要哪些资源支持，要针对不同的下属类型，提供不同的跟踪和辅导，从而保证下属的绩效目标达成。

沟通反馈。绩效过程中需要上下级进行密集且高频的沟通交流，管理者不能因耽误时间或没有效果为由拒绝与下属进行沟通。另外，绩效评价打分完成后，上级要将绩效结果反馈给下属，一方面对下属现阶段的绩效情况进行总结，另一方面对下属下一阶段的绩效目标及能力改进情况进行指导，持续提升下属的能力，这是绩效管理的终极目标，而不是单一的某一次考核打分。

通过结果、程序以及参与三方面的环节设计，对绩效公平进行系统性管理，从而可以保障大多数组织成员对绩效公平感的认同，最终提升对企业绩效体系的价值认同。