战略基本功第14篇:三个方法,搞定目标管理(二)

楼市   2024-09-01 16:16   北京  

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上文谈了目标设定的方法,目标确定之后,还需要确定目标值。比如,某公司年度战略目标是营业收入,达成1亿元就是对目标的赋值,只有目标,没有赋值,就没有衡量标准,做成什么样就无法衡量和评估。


目标赋值是颇让人头疼的问题,由于最终结果要与目标值进行对比评估,所以数字多少就非常敏感,低了上级不同意,无法支撑总目标,高了下级不愿意,完不成影响收入。根据笔者的经验,企业在战略目标赋值过程中,经常存在三个典型现象:


现象1:哑然


每个责任单元的目标值都是上一级单位“强制摊派”而来,接也得接,不接也得接,不由你不接,根本不给你说话的机会,这是目标赋值的主流手段。


现象2:自然


上级故意把目标值提高,即使下属砍掉一部分也能接受,下属的想法是上级下达的目标值肯定有水分,我先挤一挤,次数多了,成为一场“猫鼠游戏”,彼此都在试探对方的底线,玩起了心理博弈,战略目标赋值失去了严肃性。


现象3:茫然


目标值多少不管,员工只关心自己的目标,公司的目标在天上飞,员工的行为在地下爬,两者根本没关联,各责任单元的目标完成了,但公司目标却完不成,员工自然充满疑惑:我的目标与公司目标到底是啥关系?公司目标不能牵引员工的行为,仅仅是个数字。



目标赋值最常见的问题是“讨价还价”,如何解决?可以考虑从以下三个方法入手。


方法一:找寻赋值依据——明晰目标赋值来源,增加共识


目标赋值之所以讨价还价,本质还是上下级对目标值设定依据或理由的理解差异过大,或者根本不知道依据从何而来产生的。所以,建立比较明晰的赋值依据自然会减少上下级博弈的程度。常见的目标赋值依据有历史数据行业平均竞对扫描以及标杆学习四个。


企业自身的历史数据可作为目标赋值的重要依据之一。根据企业发展的历史数据进行分析总结,然后设定相应的目标值,因为有了前期数据支撑,所以依据会比较充分;目标赋值不能低于行业平均值,这是最普遍的共识,共识性的数据一般不会引起太大的争议,大家会比较容易接受;竞争对手设定的目标值也可以作为参考依据,尤其是重要的竞争对手,其数据更有参考意义,当然,前提是能得到竞争对手的目标值数据,而且要保证其真实性;如果行业内有明确的标杆企业,那标杆企业的目标值也是本公司可以参考的关键依据之一,对标优秀企业是企业发展的重要手段。


方法二:建立赋值区间——设立多层次目标值,减少博弈


讨价还价的前提,是对方认为没有退路,只能硬刚到底,破釜沉舟,鱼死网破,显然这不是目标赋值的初衷。如果只有一个数字,绩效不达标会影响收入,对方一定会铆足了劲把目标值向下调,以保证自己的安全系数。反过来,为什么目标值只能有一个呢?可以多设几个吗?答案是肯定的。可以将目标值设定为基本目标挑战目标卓越目标三个区间,然后进行不同的定义。


基本目标是必须要完成的底线,相对比较容易达成,满足安全感;挑战目标是鼓励勇于打破自我局限,向高目标发起冲击,可以高一些;卓越目标是优秀同行的最佳实践,代表了行业最高标准,是标杆和榜样,卓越目标一般只是作为参照,不用于考核。三个目标之间是什么关系呢?华为的做法是:先定义挑战目标值,挑战目标值的80%作为基本目标,120%作为卓越目标,导向非常清晰。


方法三:重构绩效文化——共创企业绩效精神,激发进取


上述两种方法还属于技术层面,只能解决目标赋值的部分问题,不解决根本,讨价还价的顽疾最终要靠企业建立绩效文化来解决。正如华为的企业文化“外部以客户为中心,内部以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,在奋斗者的文化氛围里,大家都在挑战高目标值,没有人好意思设定低目标值?绩效文化就是企业里人人奋进,个个争先的文化,以挑战高目标为己任,以突破局限性为骄傲,并以这样的精神感染身边每个同事。优秀的企业一定具备鲜明的高绩效文化,不是通过一对一沟通设定高目标值,而是用奋斗者的激情与使命感染每个人。




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