国企作为中国市场经济的中坚力量，在新技术应用与创新引领方面扮演着不可替代的作用。9月27日，国资委再一次吹响了国企绩效变革的号角，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会议上，强调了一项政策，要求到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制，对管理人员要在“更广更深”上下功夫。对企业的管理人员，要实行能进能出制度，要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。总之，就是要严格用绩效考核这把尺子，来衡量干部是否胜任，是否要退出。用的一词“退出”虽委婉，但本质上其实就是要求干部能上能下，干的好可以晋升，干的不好也可以淘汰。
王宏志特别强调，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以后，尚未开展好该项工作的企业，原则上都要在年底前真正行动起来。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励和硬约束。
绩效管理是一个世界级的难题，尤其是在国企，推行绩效管理面临众多的挑战。比如，简单粗暴的绩效指标制定；强制性的绩效分布；机制式的末位排序；单一的绩效评价；绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核作用有限；等等。最终，由于各方面的原因，不但没有激励团队，反而增加了不少的负激励。绩效管理要做真，不仅会影响人的钱财，还会影响人的晋升。一项工作，不仅影响人的钱财，还会影响人的晋升，显然这项工作无论怎么强调都不过分。
如何推进国企的绩效变革？如何做好国企的绩效管理？如何不把绩效管理做成绩效考核？下面是一个国企如何推行绩效管理工作的四步走策略。
· 第一，提升战略认知，绩效考核是要为战略服务的
国企要搞活，一个中心思想，就是要以“价值创造”为中心。在战术上，要解决一直以来国企面临的四个方面的改革难题，真正落实国企的“四能”机制，即干部能上能下；人员能进能出；工资能高能低，机构能增能减。“四能”机制，是当下国企搞活的一把利剑。
· 第二，提升领导力，绩效管理是一把手工程
绩效管理是一把手工程，不能把绩效考核的工作，授权给人力资源部。绩效管理是要为战略服务的，绩效的指标也是来自于战略的分解。企业要什么，就考核什么。在这种意义上，绩效管理其实是企业的一套战略执行与落地的系统。如何选贤用能？如何奖优罚劣？一切皆以绩效为中心，一切让绩效结果说了算。由此，组织便有了变革的标准，团队也会有变革的动力，上上下下才会有变革的决心。战略决定组织，组织决定流程，流程决定绩效，绩效决定干部的能上能下。
· 第三，破除变革阻力，树立正确的公平与效率观念
如何处理公平与效率的矛盾，一直是国企的一个老大难问题，当然不仅仅是国企。理论上，大家都认同效率优先，现实中，又不得不重视公平合理。对于企业来说，既要…；也要…，这确实并不容易。对于绝大多数的企业来说，一个底线的选择，就是坚持效率优先，兼顾公平，这无疑是一种现实的选择。事实上，无论什么样的企业，遵循效率第一，公平第二，永远是企业持续发展的一个硬道理。如果能进一步，向中国的一些优秀企业学习，比如，华为的绩效理念，任正非先生旗帜鲜明的主张，效率优先，就是公平，无疑是更市场化的一个做法。华为的优秀，自有优秀的道理。我们一时学习不了，至少可以借鉴。
· 第四步，转变管理思想，从绩效考核到绩效管理
所谓绩效考核，就是年初设定指标，年末实施考核，缺乏中间的过程管理。这就把绩效管理做简单了。站在企业的角度，一定要认识到，考核不是目的，而是一种手段。如何加强绩效过程的管理，加强绩效的沟通、反馈、辅导与激励，赋能团队，激发团队，最终帮助团队达成绩效，才是绩效管理更战略的意义所在。站在未来看现在，绩效管理需要跨越三个梯阶，一是从绩效考核到绩效管理；二是从绩效管理到绩效领导；三是从绩效领导到绩效战略。沿着这三个梯阶进步，企业才能不断从优秀到卓越。
企业推行绩效管理，是一场深刻而巨大的变革。如何推动企业的绩效管理变革，国资委的号角已经吹响。如何减少绩效变革的阻力，需要做好二方面的工作。首先，需要统一人们的思想，让人们了解绩效管理，支持绩效管理，拥抱绩效管理，至少不反对绩效管理；其次，要把绩效管理工作，当作一个变革项目来推进，认真做好项目的启动、计划、执行与落地，做好过程的管控和风险的应对，切忌霸王硬上弓，搞强制性的运动，靠硬权力推进和执行国资委的政策，最终，欲速而不达。好绩效是领导出来的，这句话恰逢其时！
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