战略是宏大的命题,纵横捭阖,大开大合,需要拓展视野,升维思考,但宏大的战略最终需要落地与执行,否则,就是战略空想。战略落地的关键,并非组织中的个体执行,而是在公司层面形成共识:为了战略目标的达成,哪些行动是必须要做的?成果是什么?责任人是谁?
案例说明
A公司是一家高科技化工公司,主要生产化工原材料产品,属于精细化工行业,对产品的技术及质量有较高的要求,该行业目前主要由世界500强跨国公司占据大部分市场份额,国内企业处于跟随陪跑地位,竞争优势明显不足,该产品应用场景非常多,具有非常广阔的市场前景。
自成立以来,A公司以“成为国际一流的高科技化工产品供应商”为愿景,立志打破跨国公司对该行业的垄断地位,成为多个行业大客户的优先选择。在愿景引领下,A公司认为若要具备强大的行业影响力,公司规模必须要迅速上台阶,规模的扩大意味着竞争优势的强化,对行业地位的建立至关重要。
因此,A公司制定了“营业收入翻一番”的年度战略目标,为了战略目标的达成,经过研讨,A公司制定出公司级的战略举措,作为下一步战略分解的基础。
在客户价值实现层面,A公司认为,目前市场的主流产品有两种:一种是成熟的化工产品,另外一种是技术含量很高的创新型产品,前者风险低,价值低;后者风险高,但价值高。针对两类产品,企业的应对策略也会不一样,成熟产品竞争的关键是性价比,创新产品的核心是高性能、稳定及定制化。基于战略目标,A公司选择两类产品都要做,但重点是创新产品的研发、生产和销售。
为了保障客户价值的实现,A公司梳理出一系列关键的业务战略举措,比如“完善研发体系”、“强化精益化生产能力”、“数字化体系建设”、“提高供应链的稳定性”、“全过程产品质量体系落实”、“降本增效”等,对客户价值的实现提供了良好的路径和指引。
长期以来,A公司一直注重人才队伍的建设及培养,因此,在干部队伍培养、专业化人才梯队建设、绩效与激励体系完善、强化员工关系以及企业文化落地等方面同样是重要的年度管理举措。
将客户价值的实现途径、业务战略举措以及管理举措进行组合,就可以设计出Y公司的年度战略地图,为战略目标的达成规划出了清晰的作战路径。
在战略地图基础上,导出年度重点任务,经过梳理合并,形成Y公司的年度关键行动清单,如表1所示。
表1:A公司年度关键行动清单
关键行动确定好之后,还需要对关键行动的优先级进行评估排序,既是为了识别战略执行的关键点,也是为了呼应技术创新的战略主题。
年度关键行动清单由公司高层管理者牵头,然后经过二级战略分解后落实到各部门负责人,形成从上到下的责任网络,从而可以很好的保障战略目标的达成。
从以上案例可以看出,要把战略目标落实到公司层面的集体行动,需要三个阶段:第一阶段,明确达成战略目标的路径及打法,并形成战略地图,从逻辑上找到下对上的支撑;第二阶段,从战略地图中解码出年度关键行动,这个部分需要进行集体研讨,从诸多行动中筛选出“纲举目张”的关键行动;第三阶段,将关键行动进行从上到下的战略分解,高层管理者要亲自挂帅,然后逐级分解落实,最终形成从上到下的牵引点,牵引组织的集体行动,剑锋所指,所向披靡。
战略落地的关键,不是组织成员个体的执行,而是聚焦于公司层面的战略共识及集体行动。
文章来源 :今日头条——知行韬略王世华, 转载请公众号回复“转载”
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