最近在后台收到读者朋友的交流信息，他们项目的业主代表，在监理例会上严厉指责监理，称项目部现在进度严重滞后，是监理工作不力，解决不了问题。
我看到这条消息，是很无语，也很无奈的。监理管进度，是最麻烦的，比说让监理去控制造价还难搞。当然，问题摆出来了，我们就得分析和应对。
监理可以以项目监理机构的名义对业主所提出的问题进行一个正式的复函。主要内容就是帮助业主分析现场进度滞后的原因，并对原因进行分类。监理可以介入的，提出后续监理的工作方向和方法。监理无法介入的，可以向业主提出处理意见，后者，监理应该根据项目实际情况选择性提出。
什么是监理能介入的？我们从常见的进度滞后的原因，以及监理规范中关于监理进度控制的内容入手。主要是技术方面的问题。
一个是进度计划。当业主对进度问题表现出高度关注时，我们应敏锐捕捉这一信号，在各类会议中主动要求施工单位更新并上报审核其进度计划，确保计划与实际同步。
在监理例会上，针对施工进度，我们应积极跟进前期议题的落实情况，特别是涉及外部单位配合、方案审核、图纸问题等关键环节，推动施工单位加快落实相关准备工作，确保项目顺利推进。
而鉴于计划执行过程中存在诸多不可控因素，监理应从技术角度出发，将施工进度计划与施工方案紧密结合分析，评估工序复杂度，识别潜在难点，并询问施工单位的应对措施。例如，在分块施工案例中，需特别关注施工缝对结构安全的影响，要求施工单位提供详细图纸并经设计方确认。
对于计划中的关键工作，还需特别留意其时间敏感性及外部依赖。如钢构件工程的检验时间、土方工程的运输方式、混凝土工程的强度达标期、高支模工程的专项方案编制与专家评审等，这些均需纳入工期考量范畴。
当然，计划的编制容易流于纸上谈兵和应付性的工作，有悖于制定计划的初衷，尤其要警惕业主没钱，还要逼着施工单位反复出计划的困局。
有个项目，业主的总监负责监督并推进项目A的进度。这个层级的进度控制方向原本应是站在项目全局的高度，协调并解决影响施工进度的关键问题，如工程款支付、技术难度克服、合同争议处理等。他应当成为董事会与施工队之间的桥梁，通过有效沟通促进双方合作，确保项目按计划进行。
但这个总监采取了反复催促施工单位提交并调整施工计划的方式。而这种做法在现有条件下收效甚微，因为施工方案的优化空间有限，且计划往往难以应对实际施工中的变化。
而对真正阻碍项目的工程款支付和合同争议等关键问题，去没有及时起到协调作用。这个总监向董事会传递了施工队的负面信息，导致董事会对施工队产生不满，并做出了终止合作的决定。这一决策不仅未能解决项目进度受阻的问题，反而加剧了项目的停滞状态。
最终，他的进度控制努力以失败告终。项目的施工进度严重滞后，施工队因工程款问题拒绝退场，双方陷入僵局。总监也因处理不当被公司辞退，整个项目陷入了混乱和不确定之中。
钱的流动与分配始终存在，关键在于其流转的策略与方向。若将价格体系与操作模式固化，不留任何调整余地与回旋空间，仅凭施工单位单方面努力优化作业计划，往往难以触及问题的核心。施工方案的优化深受施工环境、时间框架及投资预算等多重因素的制约，它并非孤立的技术挑战，而是涉及多方利益与条件的综合考量。因此，引入一个中立的协调者显得尤为必要，其角色在于平衡各方利益，促进资源的高效配置与利用，从而确保项目在复杂多变的条件下顺利推进。当然，监理很难是这种中间协调者的角色，但这个故事可以给监理的协调管理工作一点启发。
而关于监理自己的协调管理工作，我也专门制作了专刊，从文章和资料两方面分享对策：监理，这次你可以直接站在巨人的肩膀上
