左手采购.右手AI
2024年11月11日
2024年第68篇，总第732篇原创文章
全文3379字，阅读时间约10分钟
图片来源：第十四届国际卓越运营大会采购供应链论坛
2024年11月9日，第十四届国际卓越运营大会采购供应链论坛圆满落下帷幕。线上线下场观2200多人。
图片来源：“卢山说AI精进”视频号
观众对论坛更是赞赏有加：
“特别精彩，解了很多困惑，受益颇多”
“感谢今天那么多大咖的精彩分享，收获满满，受益匪浅”
“确实非常精彩，大咖云集，感谢各位老师的精彩分享，你们辛苦啦！”
“感谢今天丰盛的知识大餐，“吃”的有些饱，要好好消化消化”
图片来源：采购供应链论坛观众群
我主持了“圆桌对话”环节，和5位来自不同行业知名企业的高管共话“大变局下的采购供应链协同与企业卓越运营”。
以下是针对“圆桌对话”中讨论的第二个问题，嘉宾分享的精华总结和我的思考：
02 在推动企业各部门之间的协同过程中，遇到哪些棘手问题？如何解决的？
嘉宾1
有了问题，我兜底！
第一个痛点是每个部门的绩效目标不一样，所以分配原则不一样，而且很难拉通。
第二个痛点是对工作的感知。也就是，我是否了解你的工作流程、你的事情是如何进行的，以及你面临的主要痛点是什么。
能否在工作中感同身受，决定了每个人的情绪倾向。如果不能感同身受，大家的共识就不一样。人倾向于认为对方的工作更容易，而自己的工作更难。
第三个是没有能力，如何协同这件事国内的公司没有教过，连外企都没有。外企教的更多的是向上管理，管理利益相关方。
分享一个小例子，我加入民企之后，发现一个共性的问题，做工业的人都知道，研发和供应链是不是永远都有点问题。研发上市的时候，说这个OK了。结果我们做了一半不OK，结论要么是供应商没选好，要么是质量部门控制的不好，要么是PMC（物控部门）材料不及时...一句话，研发的新产品上市有问题，永远是后端不好。
但其实本质是研发的时候，工业化、批量化和生产的可得性以及失效模式，大家都没有想清楚，没有做好。
这件事情，你怎么协同呢？你跟研发部门说，我要给你加一个KPI？这是我昨天干的一件事，我对研发老大说要针对新品上市给研发加一个KPI，来衡量新产品有没有按时上市。同时我说，供应链所有的事都是我的事，所有的事出了问题都是我的事，我守最后一道门。
于是，每一个新产品上市，都是我牵头拉所有人，协同所有人解决，一路解决到今天。所以，到了今天我跟他说要在他的绩效上加一个KPI，他什么话也不会说。因为他知道新产品上市过程中如果遇到任何偏差，我一定比他知道的还早，跳得还高！并且我会跟他一起解决。在解决过程中，他也会看到很多工作中可以改善的机会。
第二个例子，需求计划和供应链是不是永远不合拍？供应链永远说需求计划不准，当然需求计划可能从来都没有准过。而计划却反驳说，不是计划不准，而是你们的响应能力不够。如果够的话，你就应该能解决市场趋势多变的问题。
我的团队有一个管计划的小朋友，她其实不太懂做计划，所以做个预算还天天问销售你到底要买多少货。我说这样做不行，我给你个建议，你把过去三年的销售数据算好，然后把影响销售的变动因素和我拉通好。接着你拿着这个数据去和销售讨论，他们未来销售中哪一块业务多一点，哪一块业务少一点，哪些是你能完成的，哪些是你不能完成的。这样就能作出个还不错的计划。
嘉宾2
降低期望、包容力和平等的视角。
听嘉宾1讲了很多，我很有感触。我除了管采购供应链，还管人事、行政、工程等等部门。所以我想这里的协同不单单是供应链的协同，还有和各相关部门之间的协同。每个部门都有自己的诉求和立场，所以得有包容力和求同存异。
现实情况是，不是什么时候，任何事情，对方都能get到你的点，你也不应该觉得对方能get到你的点。所以在不同部门互相协同的过程中，首先把希望拉低一点，就是我最低想要达到什么样的目标。如果你最终实现比你的期望更高一点的时候，你可能会比较开心。所以我觉得，第一个是自己的心态要调整一下。
第二个是，在双方沟通过程中，我们有时候会不自觉先入为主地占据道德制高点。这样就很难用一个平等的视角去做沟通。我觉得这个需要训练，训练自己在每一次跟对方的合作和沟通交流里面，用一个平等的视角，站在双方的最大利益的视角的基础上去想协同这件事情。
嘉宾3
放弃KPI思维。
接着嘉宾1的观点，我觉得大家要放弃KPI思维。因为不同部门的KPI不同，于是KPI本身会造成很多部门离心离德。比如说，我的行为只是为了达到我的绩效，拿到我的奖金。而我们所做的事情实际上对客户没有价值。
我们曾经做过一个小的尝试，先把一些KPI放在一边（当然有一些关键的KPI还是要去完成，比如说降低用电成本）。聚焦于你今年做了哪些利他的改变？可以把这个理解为服务型领导力，这是基于成长性思维的。成长性思维不仅是你自己个人能力上的，更多是一种心态上，你能够服务你的客户。
中国有句老话叫“吃亏是福”。从这种角度上来讲，协同更多是一种思维。
嘉宾4
了解业务，构建联盟，提供价值。
我同意嘉宾3的观点：协同最大的挑战是不具备服务意识和心态。我们采购的领导有没有这样的格局，就关注做对的事，相信做对的事，好的结果一定会来。
第二个挑战是，我们对业务不了解，同时也没有很多资源，尤其是上游资源。而推动协同本质上是去推动一些变化。一般你是推不动的，因为可能别人说了算，别人有他们的主意。
这时候，你不能一个人去战斗，不能死皮赖脸地跟别人说你要做协同。你要团结一些人，同时积极动员群众，构建一个联盟。这时候，你才可能有话语权，否则老是那么谦卑也不是个事。
以采购为例，如果你能理解到你的上游生态链的价值差异化在哪里并且尽力去满足它，你才有影响力。
第三点思考是，采购供应链的人能不能给大家减负，不管是通过流程的自动化、AI的运用、提升品类策略的成熟度、把游戏规则定的更简单一些，更有突破性一些等等。比如，把采购从传统的招标流程里解放出来。如果你一分钱一分钱的抠，怎么减负？如果你认可业务协同比你三方比价更重要，那你就要解决业务协同怎么减负的问题。
嘉宾5
聚焦统一的更大的目标。
很多协同会出问题，来源于大家的目标不同，就像之前几位嘉宾提到的。比如说企业里，不同的业务考核导致大家有不同的考虑和行为。而从供应链的角度出发，你会发现这些考核在很多层次上是相互矛盾的，结果就导致每一个人的目标都是去尝试去最大化和完成他自己的目标而已。
但实际上，完成的每个个人目标叠加起来并不代表你完成了整个供应链的目标。所以，如果从供应链的视角谈协同，我认为最核心的一个点是如何控制目标和结果。因为供应链整体的目标是整个供应链高效低成本的运作，而不是每一个环节目标的达成。
要想实现这一点，你需要找到更大的，能为公司整个供应链降本增效的目标，并且取得各个利益相关方的认同。
图片来源：第十四届国际卓越运营大会采购供应链论坛
主持人总结
谢谢几位嘉宾的分享！要应对协同中的挑战，我总结了三个心态：
第一个心态——主人翁心态，英文叫Ownership。
如果我们做协同的时候总是把责任甩给别人，并且指手画脚地说“你对这个负责，你对那个负责。”分配完任务，你变成了“甩手掌柜”玩消失，这个协同是没法做的。
而嘉宾1提到的“供应链我兜底”的做法就是一种主人翁心态——你们尽管往前冲，有了事我兜着。这时候大家就没有什么可怕的了。
第二个心态——价值心态。
我们不能只关心KPI，而是要时刻想着如何给别人提供价值。比如，我能不能通过协同给合作伙伴部门减负，这就是一个价值。这样别人才愿意跟你一块干。这种价值心态意味着我们要超越短期的个人或部门利益，考虑如何通过我们的工作为整个组织和合作伙伴带来长远的好处。
在实际工作中，这意味着我们需要深入了解合作伙伴的需求和挑战，然后寻找创新的方法来帮助他们克服这些挑战。这可能涉及到改进流程、提供培训、分享最佳实践或者开发新的工具和资源。当我们能够展示出我们的贡献如何帮助他人成功时，我们就建立了信任和尊重，这是协同工作的基础。
此外，价值心态也意味着我们要关注我们的工作如何影响客户和最终用户。我们的目标应该是提供超出预期的服务和产品，这样我们不仅能够满足当前的需求，还能够预见并解决未来可能出现的问题。
第三个心态——服务形态。
如果我们每次都以大甲方自居，哪怕是面对供应商，也很难改善供应商关系，做好协同。我们必须认识到，在现代商业环境中，供应商和客户之间的关系是相互依存的。
我们应当以服务的心态去对待每一个合作伙伴，这意味着我们要主动了解他们的需求，提供解决方案，帮助他们成长和成功。通过这种服务心态，我们可以建立起更加稳固和互信的合作关系，从而实现双方的共赢。
——未完待续——
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