这是当年负责集团IT工作期间写的一份报告。现在看看这份报告，觉得挺幼稚的，就不归到AB经营回归系列了。
不知道现在保险公司/集团，是否还有类似的问题。
为什么觉得幼稚呢，既然让你管IT，你去弄啊，遇到点事，老写报告，有个屁用呢？你期待啥？期待老板组织会议，给你站台吗？还是说你想说自己有多不容易，带着一帮废柴？还是说你就显示下就你懂，别人都是白痴？如果每个部门都这样，还要部门负责人干什么？老板都自己干不得了！
可是这样的感悟，只有自己做了一把手之后，才会明白吧。也可能是我愚笨，过了7、8年才意识到这个幼稚，我要是老板，看到这样的报告，估计得被气死！
集团IT问题剖析
领导好，在参与负责集团IT期间（2015年信息中心副主任），以及作为独立主体与集团IT对接、委托开发、协同开发期间，对于集团IT有一定了解，也提过一些建议，截止目前，感觉在以下几个方面，还是存在较大问题，供领导参考
一、问题
1、工作过多偏向业务端
作为研发与科技部门，集团IT尤其自2013年以来，逐渐形成一种习惯，处处想替业务做主，但实际上，对业务的理解、判断能力远远不足，造成很多系统做出来，或买回来，也不被认可，无人使用。另一方面，丧失了IT最重要的研发能力的建设，尤其相比平安，我们的自主研发成果少的可怜；
2、研发能力弱
正是对业务的重视，造成IT很多人员偏向管理，实际的研发人员数量有限，而决定IT水平高低就是研发能力，而不是大量的管理人员，人浮于事；
3、管控风气重
正是由于大量的管理人员存在，IT管理风气比较官僚，这与技术部门应该有的风气是相悖的，研发部门更应该扁平，人人平等，以研发能力论英雄，淡化关系、职级；
4、信息不透明
集团IT也经常会内部立一些项目，但是这些项目很多缺失业务方，有的是想当然，而且缺乏公示制度，IT是服务部门，应该让所有业务部门及时第一时间了解所有项目与工作，尤其各业务部门会重点关注与本业务线相关的工作，及时参与，为IT纠错；
5、自主研发意识低
现在有很多成熟的开放的科技成果，都是可以深入研究，学以致用，但是集团IT自主研发意识不高，遇到业务需求第一反应就是采购，不管软件、硬件，需要站在全球科技成视野上独立思考的能力，这也是面对业务需求对自身能力、责任心、责任感各方面的不足造成的；
6、缺乏对技术的执着
在集团IT并没有工程师文化、荣誉文化，这些对技术的执着，这种氛围的缺失，使我们顶多和别的保险公司IT一样，永远做不成平安科技那样的水平，更不要憧憬能做成什么行业领先的保险科技。
二、建议
如果目标是做行业领先的保险科技，有以下几个不成熟建议，供领导参考
1、形式上——拆分
把核心系统、公共系统的开发、维护，即企业级开发，专注做好，这些也有很多新的技术挑战与方向，而且是纯技术的，比如云核心，云部署，分布式算法，等
把高新科技研发，由独立公司去做，比如邦邦共赢这样有了底子的公司，比如AI算法、区块链
2、意识上——技术导向
技术千万不要去考虑业务，那是很可笑的，专注做好核心能力建设，把每一行代码、每一个技术点做到极致
3、过程上——信息透明
每一个技术点，每一个项目，必须及时公示，这样业务部门自然会想到应用场景，这样才是良性的循环，并且理顺长期以来业务与IT的矛盾
4、人员上——合理分流
坚决打掉只想当官的，谁不愿意做一线，只想当官，坚决干掉！必须在大众心里树立起来，我们IT就是要最牛的技术团队，技术能力是老大！
冗余的只会做管理的，就去做IT系统的销售，去做市场，不要混在技术团队里了
赵大玮
2017/11/23
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