主席致辞系列丨动荡时期的存在意义：学术、巧妙的心脏手术与领导力理论（二）

我们不需要领导者，因为人口群体通常不超过25人，由家庭扩展而成。直到出现畜牧和农业，拥有更大的需要被领导、协调和管理的人口群体时，这种情况才发生改变。

同样，在有记载的历史中，直到王室统治（即国王和女王）崩塌之前，我们并不需要人民领导。事实上，"lead"这个词开始使用是在公元850年左右，指的是旅行或流动（因此可能来自金属铅加热时的流动），后来这个词演变为代替国王和女王的人民领导。在北欧维京社会和1215年的英国，《大宪章》取代了王室，出现了新型的“领导者”。按照让-雅克·卢梭的规定创建了古典共和制，随着约翰·洛克的自由主义思想，最终美国宪法得以制定，但现在需要一种新型的政治“领导者”来进行治理。

此外，随着共和制和工业发展的演进，也需要一个商业领袖新实体。随着医疗保健更多地发展成为非营利性业务，强大的美国医疗保健领袖变得至关重要。事实上，根据政府精算计算结果，到2030年，医疗保健将成为一个7万亿美元的产业。在2023年，医疗保险、医疗补助和商业保险支付者各自为美国医疗保健支付了约1万亿美元。这些挑战需要由强大的医疗保健领袖来管理。

强大的领导力并非必需品。在某些情况和文化中，领导者是被禁止的——如果有人试图成为领导者，群体就会反抗。坦桑尼亚的哈扎狩猎采集者就是一个很好的例子。实际上，如果有人试图成为领导者，群体成员会向试图接管领导者投掷石块。祖鲁人有一个比喻，阻止个人领导力，把有抱负的领导者拉回来，这与西方社会中有抱负的领导者或政治家可能遇到的情况相呼应。这句话的发音是"Shaya inkomo udonsa kakhulu phakathi kwamehlo"——翻译过来就是“击打公牛，在两眼中间用力拉”。公牛代表有抱负的领导者，而击打两眼之间代表压制他们。这个比喻有力地提醒我们，领导团队并不总是容易的，需要勇气，有时我们需要坚持、有毅力，并且要有韧性才能实现我们的目标。同样，在更近的历史中，维京人积极反抗任何试图成为他们领导者的人，因此他们创造了民主和群体通过投票自治的过程。不幸的是，他们最终屈服于成为国王和王后的领导者，导致了斯堪的纳维亚时代的崩踏，只有冰岛保留了维京人的民主根基。

在一些进化的石器时代人类社会中，包括狩猎采集者或特别是游牧民族，随着他们的发展和规模扩大，人们转向草药医生或巫师来寻求指导。人们崇敬草药医生或巫师帮助群体的超自然能力——直到他失败为止。这些领导者被要求打猎或为雨水祈祷的地点提供建议，特别是当群体演变成更加一体化的牧业或农业氏族时。因此，领导力的尝试是最近10 000年来的进化实验，随着人类在农业、牛和畜牧经济周围聚集而增加，特别是对土地的主张。后来在工业时代，现在又有了数字生成式人工智能的兴起，则需要更强大的领导者。人工智能的危险在于人类可能失去他们的领导地位。因此，我们崇拜体育明星和政治领导人并不令人惊讶，因为我们渴望强有力的领导者来指引我们度过我们创造的复杂社会的未来挑战。事实证明，没有愿景和方向，大多数新发明的系统都会失败，而这正是好的领导者所能提供的。

这是我基于观察伟大的领导者和经验得出的个人理论，但你在领导力书籍中找不到这些，因为它们通常专注于商业领导力。我希望你能从这个理论开始，在医疗保健领导力方面发展你自己的理论。

现在，让我们从理论的末尾开始拆解，先讨论道德价值和目标，以及如何发展你的领导技能。

目标、使命和道德价值。我认为从医学的角度来看，道德价值和非营利性很重要，因为我们不是为了满足股东的投资回报。我们追求的是比这更伟大的事业。事实上，我们的“指南石”（方解石），借用我维京祖先的导航方法，就是卓越的患者治疗。从目标和道德价值的角度来看，如果你想知道谁是历史上伟大的领导者（尽管他们有缺点），从历史上看乔治·华盛顿、亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、马丁·路德·金牧师和纳尔逊·曼德拉都是伟大的领导者。除此之外，他们还具有崇高的道德价值观，对使命的奉献和动力，这使他们与那些有恶劣历史的领导者有所区分，如严重侵犯人权。

卓越患者治疗的本质。在克利夫兰诊所，除了每两年在心脏、血管和胸外科研究所（HVTI）进行一次回顾外，我们还会审查我们的患者治疗策略和机构策略。作为指导方针，我们如何更好地为患者服务？

这里有一个我觉得有用的缩写：RAPIDER CARE

● Reliability（可靠性）：安全治疗

● Access（可及性）

● Population health（人群健康）：管理患者终身治疗

● Internet-based AI care technology（基于互联网的AI治疗技术）：创新、虚拟访视和便携性

● Documentation（文档）：所有合并症和问题

● 3个E：Efficient care（高效治疗），EMR（电子病历），Engagement（参与——医生和护理人员以及团队士气）

● Roles（角色）：护理人员在其执业范围最高水平工作

● Care pathways（治疗路径）

● Affordability（可负担性）和价值

● Research（研究）

● Education（教育）

这些是我们认为需要强调的要素，以便更好地照顾患者。

最近，我们更新了克利夫兰诊所医疗系统的战略，将其分为四个治疗优先象限：(1)患者，(2)护理人员，(3)克利夫兰诊所医疗系统本部，(4)我们的本地社区。

衡量高目标和指标。我们如何衡量目标的实现？对于绩效管理，我们使用OKR（目标和关键结果）来跟踪我们研究所的项目。克利夫兰诊所首席执行官托米斯拉夫·米哈列维奇（Tomislav Mihaljevic）博士和首席运营官贝里·里奇韦（Beri Ridgeway）博士会发布他们自己的年度OKR，然后我们按照这个方向为HVTI和各部门制定OKR。对于HVTI，我们根据5-10年的计划提出战略转型目标，并将其整合到OKR中。另外，在HVTI我们有多个质量委员会，展示整个克利夫兰诊所系统心血管和胸外科治疗的关键绩效指标（KPI）。例如，我之前提到，我们每月在网站上发布我们的心脏外科E15矩阵结果。这显示了15种手术及其结果，如卒中、住院时间和死亡率，包括6个胸外科医师协会（Society of Thoracic Surgeons，STS）风险调整的预期结果。新的AATS质量网关（AQG）模型将为17种手术及其组合提供风险调整的死亡率，不包括左心室辅助装置（LVADs）和胸部器官移植。目前，我们STS类别手术的死亡率为0.8%，而克利夫兰诊所主院区所有心脏手术（包括移植、心内膜炎和急性夹层）的总体死亡率为1.7%，去年主院区完成了5014例手术。

激励。如何激励是一个棘手的问题。许多年前，在葡萄牙里斯本的一次午餐中，我发现自己坐在我的导师，著名的外科医生领导者和前AATS主席迈克尔·狄贝基（Michael DeBakey）旁边，他帮助肯尼迪和约翰逊政府创建了医疗保险和医疗补助制度。当时我是他部门的一名初级主治医师。他转向我说：“拉尔斯，在美国你是如何激励医生的？”我惊呆了。这位有着50多年领导生涯的最伟大的医学领导者之一在问我这个问题。这个问题引出了我的第一个答案：在美国私人执业中，金钱很重要，是一个强有力的激励因素，但不是关键。对于外科医生来说，我认为关键是来自同事和团队的尊重，以及对他们所取得成就的认可，比如研究。此外，我现在要补充的是，要让人们与他们对未来的“愿景”保持一致；目标和快乐很重要，就像法国人所说的，他们需要存在意义（raison d'être）和生活乐趣（joie de vivre）。显然，为未来构想一个强大的愿景对于激励人们和团队来说是非常重要的。

如何建立团队。你们许多人应该听过爱德华多·萨拉斯(Eduardo Salas)关于团队管理的演讲。我喜欢按照选择橄榄球队和阵型的方式重新组织他的"C"原则，即：所处的Conditions（条件），团队的Capabilities（能力），Cognition（认知），Cooperation（合作），然后是团队在Communication（沟通），Coordination（协调）方面的训练，最后，非常重要的是Coaching（指导）。我需要强调指导你的团队与辅导的区别。想想你参加运动时的日子和你的教练如何指导你做得更好。谷歌研究了他们的团队（亚里士多德项目），发现最成功的团队是由心理安全（确保轮流发言、社交敏感度和个人同理心）以及可靠性、结构清晰度、意义和影响力驱动的。对我来说，心理安全就是创造一个环境，让所有人都可以表达他们的担忧，但这意味着作为领导者，你会暴露在脆弱和干预中。然而，重要的是你不要主导对话。我想起亚伯拉罕·林肯总统经常讲故事来吸引人们参与对话。至于用胡萝卜还是大棒来领导团队，我建议在与医生合作时多用胡萝卜，少用大棒。事实上，高度积极的医生喜欢领导、自我调节和自我激励的自由，很少需要指导，而是需要一些引导。然而，当有人不当对待下属或同事时，必须立即果断地进行干预和纪律处理。不同性格的人如何被激励也各不相同——无论一个人是专注于完善细节还是倾向于尝试新颖和扩展性的事物。

同样重要的是向团队清楚地传达“为什么”需要改变；指导他们衡量他们的结果；赞扬他们；最重要的是，在变革期间提供安全感。顺便说一句，美国文化甚至美国宪法，很大程度上基于约翰·洛克关于自由个人权利哲学的著作，正如马尔文·维斯伯德(Marvin Wisebor)关于团队所说的：“团队合作是一个建立在个人成就基础上的社会的最典型矛盾。”

主动性和勇气。我经常注意到，那些在领导力方面成功与失败的人，取决于他们在机会出现时是否采取主动。我之前提到了主动性的整体重要性，它需要的勇气，以及让自己暴露在潜在的脆弱中。

影响力。那么，如何获得影响力呢？你们很多人都知道珍·古道尔(Jane Goodall)和她的团队，他们研究黑猩猩。正如我之前提到的，领导力对于人类在新石器时代的思维来说并不是与生俱来的——但对黑猩猩来说却很自然，他们可能已经在这方面探索了500到600万年。请记住，他们的群落可能由120到200个成员组成。在乌干达基巴莱国家公园的恩戈戈黑猩猩群体中，有超过200只黑猩猩。刚果民主共和国埃博拉河以东的比利-乌埃莱森林中的黑猩猩群体可能更大。

那么，黑猩猩是如何选择领导者的呢？事实证明，在黑猩猩社会中获得影响力和被选为领导者包含三个内部因素和三个外部因素。从内部来说，首先要与团队中的关键成员建立联盟。其次是调解争斗，因为经常会出现因资源或利益而产生的竞争。类似地，我们也有许多对成功很重要的明星，但挑战在于平衡这些明星，对每个人都公平，确保他们作为一个团队工作。第三是在需要时保护弱者、易受伤害者、边缘化者和残疾人，对哀悼或生病的人表示同情并包容所有人。你需要确保照顾好所有团队成员并重视他们的贡献和技能，认识到他们的多样性为你的机构带来很大的力量。

从推送患者的工勤人员到抽血的人员，再到高层领导，所有这些来自各行各业的人都为机构的成功做出了贡献。他们对患者治疗的贡献都是不可或缺的，必须得到认可。每个人都必须得到公平对待和赞扬。

获得影响力的外部因素是领导者要出去寻找食物。对我们来说，首先是为你的团队寻求资源，比如慈善资金、办公室、手术室和床位。其次是当团队受到威胁时带领团队战斗，第三是在必要时建立联盟以在CEO和上级领导、社区或政界人士面前推广你的团队和机构。

信任和诚信。那么信任呢？信任不是轻易获得的，但很容易失去。说到信任，律师查尔斯·格林(Charles Green)的信任方程模型是一个合理的起点，该模型使用4个组成部分来衡量可信度：直接的可信度、可靠性和亲密度，以及反向的自我导向。他的方程表明，信任与可信度有关——更具体地说，是你在团队中的可信度。这关系到对你的团队做出承诺并兑现承诺的可靠性，它还涉及与你的团队之间的一定程度的亲密度(同理心)。