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项目经理能力培养的三个关键词：环境，系统和基本功

职场 2024-10-30 17:01 北京

2024年中国项目经理大会上周顺利闭幕，我有选择的听了几场论坛，后面会按照几个选题跟你分享下我的收获和思考。

今天分享第一个选题：项目经理的能力培养。

在离开企业并且从事培训和咨询工作之后，我也一直在思考这个问题。

特别是在今天各种培训、认证课程泛滥的背景下，到底项目经理能力培养的核心是什么？

大会分论坛中有不少专家和同仁提到了这个问题，我总结下来就是三个关键词：环境、系统和基本功。

01 环境：成就优秀项目经理的前提

这里的环境包含四个方面的含义：组织、制度、知识和文化。

组织形态作为强外部制约因素，不仅制约项目经理的发挥，而且几乎决定了项目协作的状态。

在分论坛第二场中，来自木牛领航科技的PMO总监，关沨，对不同组织形态下对项目的影响进行了精辟的总结。

对于职能型组织，由于管理层级多，项目责任不明确，跨团队协调困难，因此适合于小型项目。

对于矩阵型组织，由于项目经理和智能经理之间的权力关系不均衡，对项目经理本身的要求高，对组织整体管理成熟度要求也很高。

对于项目型组织，项目经理自主权很大，但资源无法共享、缺少企业和外界的统一沟通界面，不利于成员职业发展。（补充：甚至不利于企业统一的品牌形象建设。）

对于事业部型组织（可以看成是项目型组织的另一种变形），企业对项目的约束力小，战略整合的难度大，适合于原理本部，或者需要本土化的项目。

关于组织问题，我在2022年的一次系列分享中，也特别说明过：变革落地组织先行。

在所有项目管理变革的推行中，组织问题都是更高维度，且应该被首先解决的问题。

项目经理作为个人，在组织中处于最低的维度，可谓沧海一粟。能量再大，意愿再强，也无法动摇整体格局。

制度是另一个层面的问题，也是个很复杂的问题。这里不仅包含项目管理制度，还包含与其配套的其他制度。

比如：项目经理人才的梯队建设，绩效考评、晋升和成长路径等等。

从有效激励的角度，企业很难也不应该在没有明确项目经理作为一种专业岗位的发展路径和岗位序列的前提下，要求他拼搏。

道理很简单，我看不到未来。

在论坛的首场分享中，来自石化盈科的PMO总经理，任总特别提到了：制度的统一性问题。

就是项目经理的个人发展体系和项目管理制度体系，之间需要相互统一，互相映照。

项目经理的成长、晋升和绩效评优，必然和项目管理体系要有关联，从而促进管理体系的落地。

管理体系的推行落地，也必然要和成长体系统合，促进、支持项目经理个体的成长和成功。

而这种统一性，意味着组织的运转需要一个制度的核心。

对于以项目作为主要价值交付模式的企业，所有的制度要围绕项目管理体系为核心来建设，并给予其有利的支持，从而实现这种统一。

在盘根错节的国有企业，能做到这样非常难得。

知识管理的重要性已经成了绝大多数企业的共识，但除了做一个叫做知识库的系统之外，貌似做得好的就很少了。

在分论坛第二场中，海康威视华北软件研发中心总监雷鸣给出了一个很好的知识管理的结构。

解决方案：项目过程资产
产品资料：与产品部门对接获取
经验案例：交付部门积累
最佳实践：项目总结报告

这可以看成是知识的四种类型，对应不同的来源。当然，具体的沉淀和唤起方式，必然也和背后的管理体系相匹配，才能让知识发挥价值。

关于知识获取的便捷性，来自石化盈科的任总也给出了他们的做法。

配套项目管理制度，石化盈科编制了《项目经理工作手册》。他的特色是，按项目生命周期排序，并且提供一页纸索引。

所谓一页纸索引，就是每个章节的内容，都用一页纸进行概括，从而项目经理可以用最短的实践内检索和定位到自己需要的知识。

我之前在字节的时候也编制过《项目经理工作指南》并且最后也成为了我今天在给很多企业上课的一个底稿。

其实如果把课程内容都用图文的形式写下来，就是一个工作指南。

如果拓展开，补充工具、方法和案例，就是课件。这两者是可以自由转换的。

文化是最虚无缥缈，且短期内很难看出效果的东西。

我在跟很多企业客户或同行交流的时候，听到最多的就是：我们的项目管理文化很好，但是就是项目经理能力不行。

这句话其实是有一个内在的矛盾的。

这就好比说，一个有尚武文化的家族，大家武功都很一般一样。

文化本质上是无数行为在时间上的积累。

所有的文化，都必须有对应的行为作为支撑，才能称之为文化。

所以，当我们谈项目管理文化的时候，更多指的是宣传。这只是文化建设的一种手段，并不是文化本身。

关于文化，我不想在这里说太多，先解决务实的部分，文化自然就有了。

以上就是环境的四个维度，除了文化之外，其他三个在本次论坛上都被高频提及。

对于项目经理的培养，如果将其看成是企业的一种人才投资，那么良好的环境，无疑是促使其健康成长的前提。

虽然人才招聘在今天并不是难事，但人才的生生不息更多依赖的是企业自己的培养和呵护。

对于缺少环境建设投入的企业，无疑是一种消耗性开采，是项目经理成长的最大瓶颈。

02 系统：优秀项目经理共同特征

这里是指系统的思考能力。

我曾经专门写过一篇文章：系统思维：一名牛逼的项目经理深入骨髓的意识。

在这次论坛上，几乎所有分享者，都提到了不同的系统思考维度。

比如：木牛领航的PMO总监，关沨。在演讲中提到项目经理的核心能力中，就包含系统化思维。

她提出了一个很独到的视角，即认知世界的四个层次。

第1层-反应层：关注做了什么事情

第2层-模式层：关注时间的模式

第3层-系统结构层：关注事件的预防

第4层-共同愿景层：关注事件的未来

对于大多数项目经理，关注的都是第一层，少数到了第二层的通常可以总结提炼出方法论，而到了第三层的寥寥无几。

组织的系统是一个多层交叉结构，很像我们的大脑。

从关系的角度和事情内在逻辑的角度，可以拆分出不同的层面。

如果说对于组织环境的剖析是关系的角度，那么从行业到企业再到项目就是事情的内在逻辑。

这是两套不同的系统，是企业运转的双核。

在原九章云极科技交付总监-徐阳的分享中，侧重介绍了事情内在逻辑的系统思考。

他着重强调了项目经理对行业理解的重要性。他说：

项目经理对行业的深入理解，对于项目的成功实施以及自身的职业发展都至关重要。它不仅有助于精准把握项目方向，有效预测和应对风险，优化资源配置，增强沟通与协作能力，还能推动创新与持续改进。

对此我深以为然。

当大多数项目经理仍然专注于单一项目的交付时，那些能够将认知提升到战略和行业发展层面的项目经理，无疑未来更有竞争力。

小鹏汽车时空数据部总监，贾云飞在主题为《新质生产力下项目管理人才培养体系建设》中，展示了不同层级项目经理的能力要求。

对于达到专家级的PM，其层级特征是：

能负责集团战略级项目和集团跨中心的复杂项目，驱动战略级沟通，达成战略目标，并推动组织优化

其能力要求中，项目过程管理这一部分的内容是：

能主导规划及落地集团战略级项目，能在众多战略机会中进行甄选战略项目，并组织各团队达成战略目标……

目标导向这一部分的内容是：

能充分理解业务战略，客户价值，提炼战略目标，规划战略项目组合，并最终取得战略结果。

可见战略理解和实战能力对希望进一步提升的从业者，是多么关键。

我也在今年特意开发了一门课程《成为战略级项目管理从业者》，目的就是帮助项目管理从业者系统解决：如何理解行业环境，如何制定企业战略，如何完成战略解码等一系列问题。

这门课用了我一年的时间和心血，涵盖了包含京东、淘宝、拼多多、比亚迪、小米、英伟达、可口可乐等国内外30+商业案例的分析，有体系，有意思。或许对希望有提升的同行会有帮助。

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03 基本功：成为优秀项目经理的基础

我最后想分享的一点，也是我认为最重要的一点。

今天是个方法论泛滥的时代，方法论就像商品，只要是需要的地方它就会被创造出来。

比如，很多企业都在学习《华为项目管理方法》。

作为民族优秀企业，我们有自己的方法论输出是非常值得骄傲的。可对于很多企业而言，往往忽略了一个事实：

如果一个方法论发挥了作用，那原因往往在方法论之外。

换句话说，最应该被学习的是那个【原因】而非方法论本身。

那原因是什么呢？基本功。

任何一个方法论的落地，都离不开各个部门和岗位角色之间无数日常琐碎的工作。

这些工作可能就是开会、写邮件、作交流、拜访客户等等，诸如此类最日常的执行动作。

这也是项目管理能够在华为产生巨大价值的关键。

如果华为的项目经理是连开会、写邮件、拜访客户这些基本功都不扎实的人，学什么方法论都没用。

不仅仅是项目经理，几乎所有组织成员的基本功和基本素质，就是一个方法论能否发挥成效的关键因素之一。

在这次论坛上，我发现这一点也被多次提到。

在石化盈科任总的分享中，她提到中国石化管理方法中的三基，即：基层组织、基础工作和基本功训练。

作为曾经在中石油工作过8年的项目管理从业者，我发现相比于新兴产业，传统企业在人才素质提升方面，往往做的更扎实，更重视基本功的训练。

海康威视华北研发中心总监雷鸣，在分享中也专门提到，项目经理能力的提升需要“打铁还需自身硬”。

其主要内容，就是通用基础素质的培养。其中特别提到了结构化思维能力的培养。

而我自己在京东和字节工作期间，就曾经给所有BGBU作过2年的内训，专门解决结构化思维的问题。

在我离开大厂独自创业后，结构化思维训练营成为了我的一个品牌课，并连续举办了八期，获得300+来自各行各业学员的肯定。

明年的1月份，我们会举行第09期，期待你的加入。

项目管理ACADEMY

互联网大厂前PMO总监，《互联网项目管理实战指南》合著者，独立咨询师+讲师。自媒体写作7年，专注职业发展、个人成长和项目管理。喜欢深度思考，坚决不写爽文，只写有价值的干货~

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