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这是我的第 205 篇原创分享
全文3600字，读完约需 10 分钟
2019年，我从集团9名竞聘者中胜出，以微弱优势超过第二名，成为PMO Leader。
在一间空旷的会议室里，只有HRBP和我们部门VP，也是后来我的直属leader。
HRBP代表公司正式向我宣布结果。
我当时面无表情，非常平静。
后来，我们VP问我，为啥你看起来一点也不激动呢？
我知道，作为一名曾经在美国学习工作的海归，他习惯的场景是美国式的celebration。
但是在我这里啥也没发生，就像啥事没发生一样。
其实我内心翻江倒海，激动也是有的，更多的是排山倒海的压力。
之后，我们聊了很多，关于部门的各种问题。
最后，我说：如果有一天PMO不再有效，我愿意亲自解散它。
是的，这就是我个系列的文章想跟大家分享的。
无论是当初的竞聘，还是后来的工作中，乃至今天的培训和给其他各类企业提供咨询服务，我都没有仅仅把PMO看成是一个部门，而是将其看成是组织的一种解决方案。
而PMO leader要做的，就是让这个解决方案与时俱进，保持有效。
这是一个系列的开篇，源自我去年做得一系列分享。
经过一年的咨询和培训实践，我发现仍然有大量的企业、管理者在谈到PMO建设这件事的时候，会将落脚点放在流程建设、人员培训、工具引进等等一系列问题上。
而我常常会反问：
流程建起来就能发挥作用了么？
人员培训了就解决问题了么？
……
等等一系列问题的时候，遭遇的都是茫然的眼神。
仿佛在说：除了干这些，PMO还能干啥？
因此，对于PMO或者项目管理体系能力建设，我将用系列文章给大家做一次透彻的分享。
由于总体内容量太大，大概有5W字，因此我会分章节发布。
感兴趣的同学可持续关注~
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在讨论PMO的问题之前，我们需要先了解企业的本质。
这个圈绕的貌似有点远，其实一点也不远。
就算真的远，咱也得绕，不然此事无解。
爱因斯坦曾说过：你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。
言外之意，当遇到任何问题的时候，一定要跳出这个问题的本身，去寻找答案。
这是为什么我们一开始的时候我需要讲企业的本质的原因。
从存在形式上，PMO一定是企业内的一个部门（有时候开始可能是个虚拟组织，但最终必然实体化）。
因此，对于它应该是怎样的一种定位、具备怎样的能力结构、如何发挥价值等一系列问题的解答，都应该从企业本身开始入手。
提到企业的本质，有一个人是绕不过去的。
他就是系统组织理论创始人：巴纳德。
我在很多地方分享的时候，都提到过他。
他写过一本书叫：《经理人员的职能》（我这里有电子版）
这本书是1938年首次出版，距离今天已经八十多年了，可但凡要研究组织的逻辑，就绕不过去这本书，以及巴纳德的系统论思想。
在这本书里面它提到了一句话，叫：组织是一个合作系统。
这句话奠定了组织系统论的基础。
1938年什么概念呢？
第二次工业革命刚刚结束没多久，
第二次世界大战刚刚开始。
美国经济经过柯立芝繁荣期后，进入萧条期，道琼斯跌跌不休。
800W人失业……
所以，在这个时代背景下，这本书出版了。
实用至上的美国，无论实业界，还是学术界，都根本不在意这本书。
直到30年后，管理学界才对巴纳德的观点，即企业是一个系统，达成了共识。
才开始从系统论的角度来看待企业的运转。并且认为：企业是一个为了实现盈利而持续与外部环境进行价值交换的开放系统。
这句话有点长，有点绕，我们来看一张图。
那这张图就是企业作为一个系统的运作机制。
中间的圈代表的就是企业这个组织，它包含了四个组成要素，分别是：组织、任务、人和技术。
这个圈里的“组织”代表的是它的形态和架构。
而任务，就是这个企业所有的经营活动。
技术，就是这个公司所具备的各种各样的技术能力。
人，就是构成这个企业的所有人员和角色。
在这个系统的内部，所有上述四个要素是被相互连接的。
这意味着什么呢？
意味着企业作为一个组织，它内部的这四个要素之间是互相作用的。
组织形态会影响一个公司执行任务的方式；而当公司要执行某一些特殊的任务时，它也需要去调整它的组织形态，这就是它们之间的互相作用的关系。
关于其他要素之间的相互影响的例子，你也一定能想到很多，在此不再赘述。
再看圈外。
首先，看横向的输入输出。既然是开放系统，就意味着有介质的交换。交换的是什么呢？
从输入看就是材料、资金、信息，而输出的是产品、资金、信息。这就是企业和外部进行价值交换的时候，交换的东西。
那价值在哪创造呢？就是在企业这个圈里面去创造出来。
输入什么，取决于需要创造什么价值；而价值的变现或者验证，则是在输出端完成的。
在外部环境里边还有四个角色，分别是竞争者、合作者、治理者和购买者。
对于上述模型，我们可以用京东零售自营业务举个例子。
京东作为一个自营的平台，本质上是个渠道商，是最大的渠道商。
因此，输入的内容中很大一部分是采购的各种商品。
商品进入京东的系统后，会被重新包装和丰富成为一种新的产品或服务。这就是创造价值的过程。
比如我们在线上搜索某个商品，或查阅某个商品的详情、价格等信息。这些都是在系统内完成的。
这个商品本身的折扣、补贴、物流服务、金融服务等等，都是在原商品基础上重新赋能的结果。
因此，当一个货进入到京东这个系统之后，再出来它就不是原来那个商品了，它就变成了一个新的产品或者服务。
当我们从京东上买东西的时候，我们享受的不仅仅是商品本身，还有这个平台带给我们的各种各样的服务。
输入输出中的资金和信息都很容易理解，就不解释了。
说句题外话，为什么京东采销兄弟最近涨薪很厉害？
因为从输入端到输出端他们全都涉及了。
无数的采销驱动了京东零售业务的核心价值链。所以，加薪先加对核心价值链有贡献的部分，这个没毛病。
然后，我们看外部环境的四个角色。
竞争者，就是瓜分同一拨市场的其他企业，比如PDD，淘宝等等
合作者，就是在业务、流量、品牌、技术等各方面互通有无的合作企业和机构。比如：微信，巨大的流量入口；各类品牌旗舰店的入驻，这些都是合作者。
购买者，就是我们这些断手的。在京东的时候，每年还会告诉你在京东花了多少钱，我们私下互相之间还PK。
治理者。就是制定各种行业规则、政策的角色。比如：工商税务、工信、网安等等。
为什么蚂蚁金服上市被叫停了？因为忽略了治理者，触碰到了治理红线。
所以这个模型是很清楚的，对吧？
好的，那在这个系统里面有个很关键的要素，就是人。
因为有人，所以这个企业它具有某种人格属性。具有人格属性意味着虽然它只是一个企业，但是它要像一个社会人一样承担相应的责任。
怎么样去定义这个责任呢？就是需要有一个角色来来去定义这个人格属性。
所有的公司在注册的时候，都需要一个角色，这个角色叫法人代表。
法人代表就是在法律上他把这个公司的人格属性给定义下来了，使得企业可以像人一样承担社会责任。
既然人是构成一个组织的核心要素，并且企业具有人格特征，那意味着它的存在是符合马斯洛需求模型的。
马斯洛需求模型从下到上分五层，定义了一个人不同层次的需求。从生理需求到自我实现。
企业和人是一样的，它也符合这个需求模型，因此它首先要解决的问题是什么呢？
就是活下来。
所以当企业面临生存危机的时候，当他感觉到冬天快来的时候，就会在秋天提前就掉落一身的叶子。
谁是那一身的叶子呢？首当其冲的就是企业员工。
而有的时候裁员并不是一个个来的，而是直接砍业务。这就好比一棵树的整个一个枝条被剪断了。
为什么要剪掉？因为营养不足以供应它的生长，而它本身还不足以独当一面。这棵树，要保持的是主体的完整，所以只能牺牲掉这些枝枝叉叉和满树的叶子。
裁员是组织变革的一种方式，也是最简单粗暴的方式。因为短期可以缓解各种成本压力。
但从长期看，肯定不是一个最好的方法。
除了裁员之外，还有兼并、重组、收购，这些都是组织变革的不同形式。
讲到这里不知道你是否会想到另外一个企业：新东方。
新东方作为教培龙头，遭遇教育改革，无奈转型做直播带货。
这里需要注意的是，当你看到董宇辉在在直播间各种抒情小作文的时候，你看到的只是表面。
刚才我们讲了组织是一个系统，以及这个系统的运转机制。
因此，你现在应该能想到，在直播带货的背后，是另外一个完全不同于教培的系统能力在给他提供支持。
因此，在转型直播带货的时候，新东方首先干的事，必然是内部的组织变革。而这种变革的核心，就是将企业这样一个系统的能力，从教培转变成可以支持直播带货的新模式。
这种新模式，依然是围绕着那四个要素展开的。
好，到这里，企业作为一个系统，这个巴纳德的观念内涵是什么，我觉得我应该讲清楚了。
如果你还有不清楚的地方，可以留言探讨。
接下来的一篇，我们进到企业里面去来看看企业内部的组织形态，有哪些类型和可能存在哪些问题。
这部分会涉及到为什么会有PMO这样一种解决方案的出现。
下期继续。
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