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从敏捷已死到苦OKR久矣。为什么那些“成功”的方法到你们公司就不好用了？

职场 2024-05-27 17:53 北京

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这是我的第 200 篇原创分享

全文4300字，读完约需 10 分钟

这是一个新技术爆发的时代，也是一个管理方法论百花齐放的时代。自改革开放伊始，经济的快速发展，让中国企业成为了西方方法论的试炼场。

组织管理、战略管理、项目管理、产品管理、流程管理……，各个领域都留下了不同管理方法论的脚印。特别是2000年以后，随着互联网行业的发展，数字化转型的提出，竞争的加剧，从管理要效益几乎成为了一个共识。

可近几年我们也发现一个事实，以敏捷、OKR等新管理方法为代表的一系列最佳实践，貌似并未产生广泛的预期效果。

有人说《敏捷已死》，更有大厂员工说《苦OKR久矣》。

为什么会这样？

本文是我近期在某企业内训开营中的分享片段，希望给大家一个思考的视角。

01 所有方法论都是商品

有一本书叫《管理的博弈》，在这本书的序言中提到一个很有趣的观点：所有管理方法论都是一种商品。

当方法论成为商品之后，就意味着只要有需求的地方，它就会被创造出来。

因此，在利益的驱动下，很多五花八门的概念层出不穷，在自媒体、培训机构、以及其他利益相关方的推动下，形成了一种乱象。

自从泰勒写出《科学管理原理》之后，管理学就被纳入了科学的体系。而科学的世界有三个必须遵守的原则，即：

第一，有系统的操作方法

第二，可以被重复操作并得出相同的结论

第三，可以被证伪

其中，可以被证伪意味着，所有的方法论都有其局限性。这也是科学得以不断进步的原动力。

被证伪并非坏事，它推动了新的模型的诞生。

新的模型并未推翻原有的方法，相反，它包含了原有的方法，并且具备了更大的解释力。从牛顿力学到量子力学就是一个很好的例证。

好在，像敏捷、OKR这些方法还是经过验证的方法。

至少我们知道，从20世纪五十年代开始，以美国和日本为代表的各种企业，确实成功应用并实现了经营的改善。

而今天的乱象在于，很多所谓的方法论只是某些个例的实践总结，甚至是连成功个例都没有的理论构想，这很显然违背了科学的原则。

可即便是如敏捷、OKR为代表的成功方法论，为什么到我们国家很多企业就不行了呢？

让我们先看看这两个方法论的历史吧。

2000年17名来自世界各地的软件开发专家在雪鸟会上确立了名为【敏捷】的方法论体系。

15年后，这种与VUCA时代相伴相生的概念，开始在中国市场掀起热潮。

实际上，敏捷中所涉及到的各种方法，可以追溯到20世纪50-60年代时间盒的方法在美国水星计划中的首次应用，以及20世纪70年代精益生产在日本汽车工业中的成功。

两条不同的时间线在2000年汇合，并将具有相似理念的大咖们达成某种共识，或者更准确的说是基于共同利益的一种妥协，就是未来我们都叫【敏捷】。

2010年前后，敏捷方法开始被引入互联网企业，在2019-2020年达到一个无人不知的高度。

而据我自己所经历的企业、客户、以及从事敏捷咨询服务的朋友了解，敏捷的实践并不顺利，敏捷的热度也在2020年之后开始持续退烧，到2024年降到了2012年相似的热度值。

我们从百度指数中可以看出这一趋势。

同样的，OKR也是一个近几年很热的方法，虽然在今天看来已经无人不知了，但实际上，OKR在中国的热潮也才10年左右的历史。

OKR源自于20世纪50年代彼得德鲁克的MBO目标管理，1970年代-安迪·格罗夫（Andy Grove）改进了MBO，并在担任英特尔首席执行官期间推出了OKR。1999年约翰·杜尔向Google推出了OKR并成功落地。

同样是2010年前后，OKR开始被引入中国互联网企业，并且在2021年达到了几乎所有互联网企业都在尝试应用的一种管理方法。

而之后的故事和敏捷相似，OKR的热度开始逐渐退烧，这一点从百度指数的变化趋势也可以看出来。

除了敏捷和OKR之外，大家在自媒体平台一定还会看到更多新方法论的涌现。

比如：组织理论中的扁平化组织、阿米巴组织、分布式组织；战略管理中的战略罗盘，战略画布等等。

管理理论的尝试本身并没有问题，问题在于，当我们在尝试的时候，更多关注的是他有什么用，而很少会问这个方法的本质是什么，需要怎样的背景和前提，以及实践中需要付出什么代价。

作为方法论的推广者或培训机构，从利益的角度，也很少会客观告知企业这些，或者甚至压根也不清楚。

02 方法论的本质、前提和代价

以数字化转型为例吧。

大概2015年开始，数字化转型成为一种国家战略，企业顺势而为，也在不断尝试通过数字化能力进行组织和业务改造。

数字化的热潮大概在2020年左右达到一个高点。

但根据腾讯研究院2022年的一个调研报告，中国数字化转型的成功率却并不高。见下图。

从上图可以看出，无此计划和初步探索两部分占比接近80%，而麦肯锡也在2021年左右出了一份报告，认为数字化转型的成功率不超过20%。

实际上，数字化的本质跟技术之间并没有直接的关系。

当从技术角度思考数字化的时候，起点就错了。

本质是什么呢？是业务模式的变革。

《华为数字化转型实践》这本书中说的很清楚：

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，……本质是管理体系的构建。

为了帮大家理解这句话，我用自己的实践举个例子。

4年前我在某大厂做人力资源数字化转型的时候，集团HR部门还像原来一样给我们提需求，然后我们作为信息化团队去实现。

可发现，这根本行不通。

为什么呢？我们通过讨论发现，人力资源的数字化前提是人力资源管理和数据治理模式本身要先调整，而技术实现只是最后模式调整后的落地手段而已。

但是先调整，怎么调整这个问题光靠业务自己想不出来，必须有数字化的一些知识输入才行。

结果，那个项目最后一半以上的工作量都在业务侧。

用一个简单的或许不太严谨的说法对比数字化和信息化的区别。

信息化是业务需求为因，系统实现为果。

数字化不是这样。

数字化本身就是因，业务的变革是果，再以变革后的业务为因，以数字化能力实现为果，循环驱动的过程。

再比如说OKR。我所知道的几乎所有的互联网企业都曾经或正在使用OKR。

OKR的本质是什么呢？是以人为中心的目标管理方法。

它背后的哲学和心理学基础都是人本主义的。

而作为一个心理学流派，人本主义的核心假设是：人具有自我实现的倾向和尚待挖掘的内在潜力。

基于这种假设，人本主义在心理咨询领域的方法是：以当事人为中心的非指导式治疗。

这种治疗方法有效的前提是营造一种心理环境，让当事人感觉到自己不是在和咨询师对话，而是和自我对话。

咨询师要做的不是将对方看成是一个需要被指导和诊断的病人，自己是一个医生，而是将自己变成一面镜子，从而让咨询者发现自我中那些未知的东西。

对于人本主义可能对大家很陌生，但教练式沟通你一定听说过。

如果大家去看教练式沟通的书就能理解所谓人本主义是什么意思。而教练式沟通就是这个心理学流派的治疗方法在管理场景中的应用。

因此，我们知道，OKR是否能够落地的前提并不是OKR怎么写更好，而是在以OKR作为企业运营管理的过程中，是否具备适合OKR的组织文化环境。

而一旦提到文化，就意味着从上到下需要从心理认知和行为层面发生改变，这就是变革的代价。

为什么我们很少问代价？因为高层管理者在上述各种方法落地的过程中通常选择置身于法外。这一点我认为是最要命的。

无论OKR，敏捷，还是什么其他方法论的落地，都意味着对组织作为一个系统的改变，这种改变下，无人能置身事外。

今天很多公司学习华为，但学习大多的都是战术层面的技能，而战术层面的技能是对执行层的要求，因此高层管理者很少将其看成是对自己在思想和行为上的改造。

当年IBM的顾问在华为培训IPD的时候，任正非是一节课都没有落下，并且永远是坐在前排。

无论真学假学，至少从行为上表现出了自我改造的态度。并且在日后的推行过程中，任正非也一再强调流程的权力不可僭越。

因此，相比于华为目前的IPD最佳实践，更值得学习的是，华为是如何将IBM的IPD方法论体系变成具有华为自己特色的管理方法论体系的过程。

过程的学习比结果更有价值，因为他让我们能看清一个变革过程中的前提和代价，从而让我们对自己和方法论的本质有更深刻的理解。

03 变革的成功需要所有人置身事内

说到过程，大家都很熟悉任正非讲过的一句话，叫先僵化，后优化，再固化。

为什么要先僵化？僵化的目的是什么？

是学习和理解，在我们具体的业务发展过程和场景中去体会这个方法是什么。而不仅仅是听老师、顾问或者某个书本上讲这个方法是什么。

为什么不是上来就优化？

因为上来就优化的必然结果是走回舒适区的老路，其次是在不理解这个方法之前，优化根本没有谈论的基础。

当我们在具体的业务发展过程和场景中去僵化的用的时候，就能体会出哪些是方法有效的部分，而我们应该改变的，哪些是方法本身的局限。

然后才能将优化提上日程。

今天除了华为，理想汽车、小米也都在用IPD。

如果后两者的应用都是成功的，那我相信，IPD在这三个公司一定有其各自的形态，虽然他们有相同的名字。

最后，谈谈变革成功对组织不同层级的要求。

无论敏捷、OKR、数字化还是什么其他方法论的引入都是对组织系统的改造。区别是，改造的范围和深度不同。

而目标是否能达成、举措是否能落地、变革是否能完成，取决于上中下三层不同角色是否都能置身事内，躬身入局。

对上层最重要的是认知和耐心。

所谓认知是就某个领域的本质、前提和代价和变革主导部门达成共识，而耐心是能够给各种变革和尝试跟多的时间。

从客观规律看，所有的变革都无法立竿见影，甚至短期因为习惯的改变和学习成本的增加还会出现效率的损失，因此我们可能需要拉长时间周期来看待一个方法的有效性，而不是急于盖棺定论。

如果变革的过程是高层有意识，而学习和理解都是基层的工作，高层只做一个评价者，那成功的概率就会很低。

对中层最重要的是格局和能力。

中层为什么是格局？因为各种变革有直接影响的就是中层，特别是职责和权利范围的影响。

比如新的流程，或者项目制的引入，本质上都是对中层职责边界的重新定义。

因此，只有当中层也以大局看待变革对自身利益的影响，并且提升落地变革所需要的部分知识和能力时，变革才有可能被推行下去。

没有中层在意愿和能力上的支持，变革主导部门是有天大的本事，也很难成事。

对基层最重要的是学习力和执行力。

没有有效执行的验证，就无法得出方法是否适合以及应该如何优化的结论。这一点不言自明。

最后，从上到下其实是会相互影响的。

高层的认知和耐心决定了中层的格局和能力。只要高层表现出一点点的犹疑和态度上的不坚决，中层马上就会放大。

而对基层影响最大的是他们的直属领导。所以一旦中层本位主义、故步自封，基层团队成员也很难发挥出执行力和学习力。

在这个推陈出新，百花齐放的时代，每个期望从管理中要效益，从变革中找出路的企业，可能要比以往更多的了解自己、思考本质，躬身入局，在实践中寻找属于自己的答案。

否则，所谓的创新和尝试，只不过是对组织资源的一种浪费罢了。

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项目管理ACADEMY

互联网大厂前PMO总监，《互联网项目管理实战指南》合著者，独立咨询师+讲师。自媒体写作7年，专注职业发展、个人成长和项目管理。喜欢深度思考，坚决不写爽文，只写有价值的干货~

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