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这是我的第 209 篇原创分享
全文3500字，读完约需 12 分钟
刚刚过去的周末，花了两天时间整理了50000字的访谈逐字稿。
这是一个PMO搭建的咨询辅导项目，虽然不是头一次做这类项目了，但访谈内容所反映出来的时代特征，以及在这个时代特征下艰难的求生、求胜欲，还是让人感慨万千。
行业竞争日趋白热化，新技术、新模式层出不穷，客户需求也日新月异，经营压力与日俱增。与此同时，企业的数字化转型进程在不断深入，新技术的应用、组织变革、人才培养等带来了沉重的成本压力。
更为棘手的是，企业的组织能力短期内难以迅速提升，人员素质参差不齐、流程机制建设滞后、项目管理文化有待加强，这使得企业在应对外部压力时遇到了重重掣肘。
以上这些，我总结为当今企业面临的三座大山，即：
行业环境形带来的经营压力，数字化转型导致的成本压力，组织能力短期难以提升带来的管理压力。
这三座大山，使企业在攻坚前行的道路上步履维艰。
而在这个背景下，当企业希望通过PMO这个解决方案来应对时，无疑蕴含了更高的诉求，也给PMO的搭建者或者变革者传递了更大的压力。
这时候PMO要怎么办？
显然，单纯再搞流程机制、模板工具是无论如何也解决不了问题的，甚至还可能带来新的问题。
这篇文章是我的一点思考，抛砖引玉，希望能给广大同行，或者企业管理者一些启发。
如果你问一个总监级的企业中高层，他目前最大的压力来自哪里，他给你的答案一定来自于组织管理层面的思考。
如果你问一个项目经理或执行者，他目前最大的压力来自哪里，他给你的答案八成是关于资源的协调、业务方/客户的配合等等执行、推进方面的思考。
很显然，不同层面看到的问题不同，也就意味着有不同的价值诉求。
对于PMO搭建者而言，后面两个层面的问题比较好理解。毕竟即便在歌舞升平的时代背景下，中层和执行层的问题大同小异。
可经营问题就区别大了。
公司快速发展时的经营问题主要是如何提效做大做强的问题，而今天的经营问题更多是如何活下去的问题。
显然，这两个问题具有完全不同的含义。
在战略设计的过程中，所有的组织流程机制都是支撑能力，而这些能力要如何建设和调整，取决于上层战略意图和策略的制定结果。
而上层战略意图和策略的制定，又源自于组织对行业环境和未来发展趋势的理解。
如果PMO建设者的经验源自于一个曾经发展很好的企业或者行业，那简单的经验复制，老套路再来一遍的方法，很显然是会水土不服的。
因此，对于PMO建设者而言，首先要先解决自身认知转变的问题。
转变什么呢？
首先，事无必然，所有的经验和方法都有其局限性，转变源自于自我批判。
过去无论做的多好，获得过多少荣誉和称赞，那都是时代背景下的某种偶然。
没有马云的时代，只有时代的马云。
因此，PMO建设者需要批判性地看待自己过去的经验和成果。
批判并非消极，有时候反而是新的动力。
其次，法无定则，PMO不存在任何先天的类型和职能。
今天无论你从哪里看到或学到PMO的分类方式，都是对已知的总结。
正如我之前在培训的时候说的，敏捷的方法和敏捷的实践孰先孰后的问题。很显然，一定是先有了敏捷的实践，再有了敏捷的方法。
方法永远是后置的。PMO的任何类型和职能设定也是后置的。
当大前提改变了之后，演绎的结论也必然要发生相应的改变。
PMO只是一个title，是企业的一种解决方案的代号，至于这个方案的内容应该是什么，只能在具体的环境中求解。
第三，身无定形，PMO建设者或管理者，本质是一个服务岗。
这同样是对过去的挑战，和PMO部门分类不同的是，PMO建设者或者管理者过去的经验往往对其自我认知和行为方式有难以磨灭的影响。
特别是PMO常常以治理者的身份出现，会特别难以降低身段，做一个企业的服务者。
这是对服务这个概念的误解。
服务本身就是一种影响力，当你能服务的人群越多，服务的内容越广时，也就具备了越来越大的影响力。
为人民服务不是一句口号，而是最大权力的象征。
02 咨询为引，价值导向，产品思维
如果要做服务，那在PMO搭建的早期，还属于构想阶段的时候，做什么服务呢？建流程机制、搞模板吗？
如果你问具体的执行层，或者这些机制模板的内部用户，他们一定不会把这些东西看成是一种服务，相反，他们会看成一种制约。
正如访谈中那些执行层反馈的一样：
我们没有感觉到什么价值，全都是对我们的要求。
那具体该怎么做呢？
首先，咨询为引。
PMO无论在建设过程中，还是成立以后的运营过程中，都具有内部咨询的属性。
如果PMO只是建了一个流程，然后每天都在盯着大家是不是按照这个流程干的，模板填的规不规范，那就不是咨询服务了，而成了衙门。
咨询服务要做的是，在准确诊断的前提下，给出大家认可的解决方案。
至于这个诊断是不是必须跟项目管理相关，我认为不是。
比如，当我在某互联网电商企业做PMO的早期阶段。
我给老板提供的服务是战略咨询服务。包括：行业研究，战略共创的组织、战略共识的达成等等。
这些事儿当时都不是PMO的职能，只不过我做了之后，觉得效果很好，后来才变成了PMO的职能。
给中层提供的服务是所在领域的细分业务规划指导，给老板的汇报方案梳理，甚至是具体的PPT材料优化。
给基层提供的服务就更丰富了。
我会给大家免费做各种内部培训，从外部找各种论坛峰会的机会给一些资深的人员带来展示自己的机会等等。
我甚至还给演讲者做了1-1的演说辅导，帮他做了PPT材料的设计。为了保证当天的发挥，我提前一天自费找了个近一点的酒店，帮他练习巩固。
这些都是我咨询服务的内容。而这些服务对不同层面的价值都是很明确的。
你可能会觉得，这些事儿跟项目管理有啥关系呢？
这就是我要讲的第二点，叫价值导向。
只不过这里的价值不是你做了PMO之后的价值，还没到那一步，还很遥远。
而是在PMO建设之前，你作为一个个人，要尽可能给不同层面提供他需要的价值，从而建立稳定的信任关系。
还记得我在这个系列的第二篇中引用的梁宁老师的话吗？
很多事情你能做成不只是因为能力，而是因为大家都希望你能做成。
每个人都有自己的专长，在这场变革开始之前，要尽可能地用你的专长结善缘，建立群众基础。
这一点我们早期石油工程出海时做的特别多。
我们如果要在非洲某一国家建设一个油田，我们会先做什么呢？
我们会先给那个油田区域的当地人修路、建设基本的生活基础设施。
这些事其实跟我们建油田没啥直接关系，但是当你一旦开始建设时，就知道当地人的支持或者不捣乱，是多么重要。
最后一点，产品思维。
PMO作为项目管理从业者怎么还要有产品思维呢？
目测目前没人说过这个问题，但非常重要。
产品思维就是用户思维，我们制定的所有流程、方案、模板，统统都是产品。
PMO常常想的都是自己需要什么信息，能方便自己管理，然后让大家填写，是不是？
而产品思维，是要思考这些工具、流程、模板怎么让大家用起来方便，简单、有效。
如果你曾经去过房管局办理房产买卖登记手续，你就知道我在说什么。
关于这个问题我后续会专门再写一篇文章。
这就是我要讲的第二部分，咨询牵引、价值导向和产品思维，
03 组织先行，不是非得正式的
前面几篇中我讲过，变革落地，组织先行。
大家会误解，是不是我得先搞个正式的部门，然后定位、职能设计？
完全不是。
在前两部分都没有做好之前，先搞一个部门那就是个活靶子。
我说的组织先行，是先搞一个变革项目组。
要定义的是，这个项目组的治理结构、目标范围、协作机制。
本身项目制要解决的问题就是职能组织的不灵活，不敏捷，如果我们上来自己先搞一个部门，那不是自己挖坑么？
所以，先搞一个项目组，虚拟的团队，做一个明确的、聚焦的、有价值的事情更有意义。
就像我在前面说的，我在还不是PMO Leader的时候就已经开始操盘部门的战略规划、组织研讨会，而且担任引导师了。
是因为效果好，大家都觉得有价值，后来变成了这个PMO部门的职能，本身并不是我自己主观的意愿。
包括后来部门的年度总结会和团建会的组织，算是组织文化建设部分，也是先做了，有效果后来变成了部门职责。
这个部门的职能是逐步整合完善起来的，一开始都是临时性的项目。
这些项目都是给大家提供服务的。
只不过我自己心里有一个谱，就是这些事被整合到一起之后是可以形成一个整体的，而不是随意拼凑。
这才在2年后形成了最后包含战略管理、项目运营、组织能力建设几个板块的PMO。
好，以上就是这今天这篇的分享。
纯粹有感而发，希望对大家有启发。
