PMO搭建的起点是解决问题，这么多问题，我该从哪下手？PMO搭建和项目管理体系建设系列3

职场 2024-05-31 09:11 北京

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这是我的第 208 篇原创分享

全文3500字，读完约需 12 分钟

延续前几篇讲本质的底层逻辑，这篇开始开始我们开始讲具体的一些方法。

没读过前两篇的可以在此点读（1,2），否则可能连不起来。

我在给客户做咨询的时候，早期访谈阶段通常遭遇的情况不是不知道问题，而是问题太多，而且不同层面，角色反馈的问题不同。

假设所有问题都可以被解决，在PMO还没有建立政权（成立实体部门）之前，总要先找一个切入点。

今天这篇文章我们就来聊聊这个问题。

01 如何定义问题

首先，我罗列一些问题，你可以看下，这些问题有没有遇到过。

1. 产品版本较多，版本升级频繁，测试覆盖率不够，用户反馈质量问题较多

2. 产品、项目、版本之间的关系及分类不清晰，导致项目分类及等级管理受到影响

3. 紧急需求多，分支版本多，需求管理形同虚设

4. 外包质量控制不住

5. 项目团队白天摸鱼晚上加班，挣加班费，没法知道实际工作投入

6. 产品不管研发开发复杂度，导致研发工作量大，无法按时交付

7. 产品的迭代速度太慢，跟不上市场的节奏

8. 我们感觉很难跨部门协调资源，而且业务侧的需求非常多而分散

9. ……

上述问题在我过往的咨询中都遇到过。

客户公司有些刚有PMO，有些还没有PMO，有些是虚拟的PMO。

有些问题来源于项目成员，有些来自于项目经理，有些来自于中高层管理者。

是不是五花八门？

如果你仔细读会发现，这些问题的描述有一个共同的特征。

就是这里边提到了很多类似于：特别大、特别多、特别频繁等等。

这些词都属于什么呢？属于程度副词。

言外之意就是不够具体。

我们可以将上述问题描述看成是一种体验、感受、现象，但绝不是问题。

那问题和现象之间的区别是什么？和这这些描述之间的区别是什么呢？

它必须是一个特别明确的具体的事实，才有可能被分析和解决。

我举个生活中的例子。

比如，你说今天北京的路况太堵了，害得我老早起来还是迟到了。

这是个问题还是现象，还是感受？

这是现象和感受。不是问题。

如果你把它看成问题，接下来你要解决的就是北京路况问题。

请问谁能解决得了？

所以如果在访谈中对方这样描述，你需要至少问以下问题：

1. 您是几点出发的？

2. 您是走的哪个路线？

3. 最堵的地方是哪段路？

4. 它对你的影响造成了多久的延迟？

5. 这条路是每天都这样，还是偶尔这样？

6. 还有没有其他的路？

这些都要说清楚它，才有可能知道真问题是什么，以及题的题眼在哪里，题眼就是切入点。

如果这个说不清楚的话，你根本无法下手。

上述问题中有些可能没有解决的必要，有些可能不是你能解决的，属于环境的制约条件，有些解决了效果也不大。

你对问题的定义要导向一个目的，就是找到那些有解决价值、且能够被解决的问题。

怎么样才叫清晰准确地描述呢？

我在讲课的时候经常举的一个例子就是去医院看医生。

假设你牙疼，去医院的话，你会怎么跟医生说呀？

你会跟医生说我牙疼，那医生会怎么样呢？

医生会立马给你开方子吗？开了方子你敢用吗？

医生一定会一边安慰你一边问你说你哪个牙疼？

你不可能一嘴牙都疼吗？那就不是牙疼了，对吧？那是有神经有问题，所以他一定会问你，你到底是哪颗牙疼？

你什么时候开始疼的？现在是什么情况？

有没有继续加重的这样的一个症状，对吧？他会问你一堆问题。

这些问题跟我上面提的访谈问题本质是相似的，就是要找到【真问题】。

等他把这个检查完了之后，他会在你的病历本面写这样的一句话：

从昨天下午开始，左上智齿疼痛并有红肿，到现在仍然没有缓解，有加重的倾向。

如果是消化系统的问题，可能还会写：没有XXX病史等等。

这就是定义问题的过程，他把这句话写下来之后，问题才搞清楚。

同样的，我们说跟老板说，我们哪个任务滞后了，老板会一脸懵逼的看你不知道你在说啥？

什么叫任务滞后了？这个说清楚了吗？没说清楚。

所以这也不是一个问题，这只是一个现象而已。

怎么样才叫清楚了？

就是你要说：

a 任务比原计划滞后了几天，然后目前是什么状况？然后预计还要几天能完成，它还处在关键路径上。

把这个过程描述完了之后，他就清楚这个问题了，并且知道它的程度是否是需要值得关注的。

好，理解完这个之后的话，我们可以发现定义问题本身是一个过程，它不可避免的需要做一些访谈和调查。

02 如何筛选问题

上述过程做完之后，你可能仍然面临很多问题。对于PMO搭建或者项目管理体系建设这种事，都不是一朝一夕能做完的。

因此，我们需要通过一些方法来将有价值的问题筛选出来，就是定优先级。

怎么筛选问题呢？建议从三个维度考虑。

第一是重要，第二紧急，第三是胜任。

简单解释一下。

重要：指的是它的影响面足够的宽，关注度足够的高。

通过对不同层面的角色访谈，你会了解到什么问题是项目成员关心的，什么是管理层关心的，什么是高层关心的。

你就能知道什么问题才是重要问题。

紧急：是指希望赶快有点儿效果，把这个问题给解决掉。

谁希望解决掉呢？一定是对你这个变革有关键影响的那些干系人。

比如，我有一个客户他的核心管理层希望能尽快解决掉的问题是工时填报、进度数据的收集问题。否则他无法给上层汇报或者呈现项目、资源的真实情况。

显然，执行层是不太关注这个问题的，也并不觉得很紧急。

但对你而言，这就是一个很重要的优先级要素，你的切入点很可能是这个部分。

胜任：指的是这个事儿是你可以掌控的，基于现有的能力和条件是可以做得到的。

这为什么选这三个维度？

【重要】和【紧急】指向的都是支持。

上一篇文章里我引用过梁宁老师的话，就是很多事情你能做成不是因为能力，而是因为大家都希望你能做成。那这句话是梁宁老师分析这个东方甄选的时候给的一个结论。

当时的背景是，抖音缺少合适的顶流，罗永浩退出了，其余三个顶流都不干了，然后最后出现了一个真空。所以抖音需要退出一个新的顶流。

除了抖音呢？还有我们这些观众。

我们天天在这个办公室里面忙的黑灯瞎火，忙的这个没有生活，当时疫情的原因，很多人封被封闭在家，这时候东方甄选直播间董宇辉的直播内容，唤起了大家对美好生活的一种向往。

因为这些各种各样的原因，我们大家都希望他能成，他能持续做下去，我们希望都能够看到他，所以他就成了。

然后我们要再看胜任，就是你得有结果，对吧？能拿到结果之后，这个事最后才有价值。

所以，我在辅导求职的时候，一直告诫不要盯着年薪几百万就去了，那个钱很可能是你无法掌控的。

不管是工作还是创业，不要挣自己无法掌控的钱。

特别是对于一个工作 8 年、 10 年以上的人，组织关注的不是你的发展潜力，而是你来了就得给我解决问题，所以如果这个事情是你无法掌控的，你到了之后无法解决问题，干俩月就结束职业生涯了，你说那几百万对你有啥意义？

所以这三个要素解决的是两个问题，第一个是支持，第二个是能有结果。

03 规划要考虑的三个关键因素

关于分析问题，我之前在《解决复杂问题的关键：找到引爆点》这篇文章里有详细的描述。感兴趣的可以点读，这里我就不再重复了。

这里我单独分享另外一个方面，就是当你分析完问题之后，要规划这个部门或者组织能力的建设路径的时候，需要考虑的三个方面的因素。

第一，业务发展规划。

如果你是公司内的员工，在分析完所有问题之后，开干之前，一般都要至少做一次汇报。

而汇报的内容包括诊断的结论和后续的工作规划。

在制定规划之前，请先了解下这个部门或公司的长期业务发展规划是什么。

它决定了未来我们PMO需要匹配的组织能力是什么。

由此，我们可以构想出未来PMO的定位和业务架构。这是指引我们变革过程的指南针，也是构建组织共同愿景的基础。

第二，经营现状。

在我咨询的案例中，大多数客户都是经营出现问题的时候才开始考虑要做变革，做内部组织和流程的优化，其实这是有点晚的。

为什么呢？我在第一篇企业的本质中讲过，企业是一个有机的系统，她具备某种人格特征，因此她的需求符合马斯洛需求模型。

当组织经营出现问题的时候，她首先想到的是如何活下去。

这意味着，短期内组织能承担的变革压力和推动变革投入的资源和精力都很有限，容错率也很低。

可想而知，这样的变革过程必然更加艰难。

第三，人员能力。

PMO搭建和体系建设不是一个人能完成的，即便找外部顾问辅导，也需要一个漫长的过程。而人员能力决定了短期能够完成的变革事项和落地成效。

所有相关的人员，无论上中下层，如果在认知、能力上不理解我们正在做的这件事意味着什么，不理解项目管理的价值，或者压根连基本的项目管理培训都没做过，那变革过程的沟通成本会非常高，成功概率也会更低。

所以，以上三个方面是我们在诊断完问题，开干之前做后续工作规划的重要输入。

我们的PMO和管理体系建设要分几个阶段完成，每个阶段的目标是什么，具体做什么事情，都要基于对上述三个方面的洞察完成。

否则，可能开干之前的汇报环节都无法通过，更勿论变革成效了。

今天的这篇就到这里，下一节我会讲一下，PMO搭建中组织建设的问题。

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关于我

曾在石油工程、管理咨询、IT互联网行业从业，在京东、字节、得物等互联网公司担任PMO负责人和项目管理专家，并作为独立咨询顾问和讲师服务过数十家互联网、芯片设计制造、工程、钢铁制造、通信等行业客户。

抛开这些虚头巴脑的title，我是一个终身学习者，爱阅读和深度思考。每年写读书笔记超过30W字，深度文章10W字。并参与撰写书籍《互联网项目管理实战指南》。

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互联网大厂前PMO总监，《互联网项目管理实战指南》合著者，独立咨询师+讲师。自媒体写作7年，专注职业发展、个人成长和项目管理。喜欢深度思考，坚决不写爽文，只写有价值的干货~

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