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这是我的第 206 篇原创分享
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本文是PMO搭建和项目管理体系建设系列文章第2篇。
上一篇我们讲了企业的本质（点读）。
今天这篇我们进入企业内部，看看他基本的组织形态有哪些类型，以及可能存在什么问题。从而我们能够理解，为什么需要一个PMO，是否可替代，没有行不行，等问题。
01 企业的基本组织形态和优缺点
首先，组织形态有很多种，特别是学过管理学的同学应该知道。比如，职能型组织、项目型组织、流程型组织、网络型组织等等。
实际上，企业组织的基本型就三种，就是职能型、项目型和矩阵型。
所有学 PMP 的同学都知道，PMBOK里面对于组织的基本的形态其实是有五种，两边是职能型和项目型，中间是三种矩阵型（如下图），对吧？
那这些模式代表啥呢？
很多初学PMP的同学时候，经常会有一个误解。
就是我作为一个项目经理，我在职能型组织，我受委屈，因为权力都在职能部门的这个老大们手里边，对吧？我也调动不了资源，我就是一个助理，就是一个协调者，所以我觉得项目型组织会比较好一点。
但这样的认知对吗？这样认知不对！
PMBOK里边对于组织形式的这几种描述，这几种类型的划分，它并没有好坏之分。
他也没有一个演进的关系，说一个职能型组织就要往项目型组织去发展，没有这个逻辑。
他只是为了说明什么呢？
为了说明，当以项目为主要价值交付模式的情况下，不同组织形态对它的影响是什么。
他只是想说明这个问题，所以其实每一种组织它既然存在，它必然有它存在的道理和价值，特别是职能性组织。
到目前为止基本上很多公司仍然是职能型组织，说明它本身已经证明是一种有效的组织形式了，对吧？
所以我们并不能说职能型组织就一定比项目性组织差，或者是比矩阵型组织差，没有这个说法。
但是凡事都有两面，每一种组织形式都有它的弱点或者它的短板，那职能型组织的短板是什么？或者他的问题是什么呢？
一个是内部的跨部门沟通协作效率，另一个方面就是对客户和市场的洞察与响应。
而造成这些问题的原因是什么呢？
你一定听过一个词，叫部门墙。
那如果再追问一句：部门墙是怎么产生的呢？
不要忘了那句话，你不可能再制造问题的层面解决问题。
因此，要回答这个问题，还得从企业作为一个系统的特征里去找。
职能型组织这个系统里最大的特点是什么呢？
第一是专业主义。就是每个部门因专业而成立。
第二是纵向指导链，或决策链。每个部门或每个人都只向上负责。
由于以上两个原因，导致这个组织系统难以产生主动横向沟通协作的动机，进而也不会有相应的系统行为。
那项目型组织呢？
先说个我自己的例子。
我在中石油的时候，当时是在主要负责国际工程板块的一个公司。
我们做所有的国际工程项目前，第一件事就是先和国外的那个国家的，比如说伊朗的石油公司，或者是伊拉克的石油公司，先成立一个合资公司。
成立合资公司之后，然后这合资公司就干嘛呢？就管这个当地的这个要做的这些项目。
不是一个项目，而是N多个项目组成的项目集群，这就是一个标准的以区域为单位的项目型组织。
在这种组织里，你的第一感受是项目经理的权力真大！
我们当时负责地面工程的项目经理，签的总包合同，金额就有 9 个多亿，美金！
你可以想一想这个项目整体它的金额有多大，项目经理的权力有多大。
我早期就是在这样的项目里面做一些基础的进度管理工作。也因此决以后也做项目经理。
那项目型组织有什么问题吗？
当然！
从短期效能看，重复劳动、资源浪费，
从长期发展看，缺少知识共享、人才培养。
这些都是问题。为什么会出现这些问题呢？这个思考题留给你。
我常常讲一句话，就是：
所有偶然性的问题的背后都有系统性的缺陷，如果这个系统性的缺陷不解决，偶然就会成为必然。
就像去年震惊中外唐山达人事件。这是把人抓了就能解决的么？显然不是。
无论是职能型组织还是项目型组织都有缺陷。
而当我们设计组织形式的时候，天然就会想到一个方法，叫分解。
但是问题是分解完了之后呢？
亚里士多德说，整体不等于局部之和。
所以，如果只有分解，结果就是有零无整了。
所以我们可以看到，对于职能型组织和项目型组织，它们俩有个共同的特点是什么？都是垂直型的，对吧？
职能型组织的垂直是按专业领域分的。你是人力资源部，他是财务部。
而项目型组织要么是按一个个独立的项目来分的，要么是按产品线分的。
它们都是垂直的线，垂直线的话它的最主要的问题就是有零分没有合，这就会形成刚才所说的那些问题。
那如何兼而有之呢？如何避免有零无整呢？
需要在四个方面进行整合，分别是：战略整合、资源整合、流程整合、信息整合。
整合的目的是什么？整合的目的就是当我在分解完了之后，我仍然要保持一体化的特征。
那问题是谁来去做这些事呢？一定是PMO吗？
我们在揭晓答案之前，先看另外一张图。
有一本书叫《组织级项目管理成熟度模型》。在这本书的我不知道现在第几版了，第三版的第四页就是下面张图。
这张图展示的就是组织级项目管理的一个架构。
什么叫组织项目管理呢？书中的定义非常长。
组织级项目管理是指立足以企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合，提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。
这里边最核心的信息是什么呢？
首先，组织级项目管理这个框架的目的是什么？就是最后的四个字，就是最终要实现企业的战略目标。
那通过什么手段来实现这个目标呢？
当然，中间的过程这些东西都是手段。
最基本的手段是什么？
是筹建企业级的项目管理体系，这是最基本的手段。
那什么是企业级的项目管理体系呢？
大家一定会觉得项目管理体系就是写个制度，弄个流程，整个模板，是不是这东西啊？
这不是项目管理体系，这只是项目企业项目管理体系的一部分工作。
企业级项目管理体系，它包含四个部分的内容：组织、过程、人和工具。
这四个都在一起才叫企业级项目管理体系。
刚才我们讲的流程机制这些东西都是属于过程，我们所用的这些模板，还有我们的信息化的系统都属于工具，而做事的就是人。
除此之外，还得有一个组织，不然这个体系谁来去制定、维护它，谁来去推广它，谁去落地呢？而且但凡组织必须名正，才言顺。
所以营业级项目管理体系它是包括了四个部分，这四个都有了，才叫建立了企业级的项目管理体系。
当我们要落地一个变革的时候，首要的一个事情是什么？
变革落地，组织先行。大家一定要记住这句话。
好，接下来，回到我们的主题，PMO如何搭建的问题。
02 如何正确看待PMO的搭建
PMO 搭建本身就是一次变革。
那这个变革的话，你不管后面你要干啥事儿，这个不重要，重要的是你先要把这个组织先界定好了。
我先讲一个海尔的案例。
海尔最早它的组织架构和很多的这个传统企业是一样的，都是金字塔式的职能结构。就是左边这张图。
那这张图的话就很容易暴露出各种各样的问题，就是刚才说的那些职能性组织的问题在这里都有，在他们那都有。
所以后来他们干了一个事儿，那个事儿对外叫了一个特别好听的名字，叫人单合一。
具体他们的业务模式是怎么样的呢？看右边的图。
我们可以看到把公司拆成了各种各样的平台，每一个平台都有一个小的经营单元，这个他们内部叫小微，所以人单合一这个东西它的本质是来自于哪，来自于稻盛和夫的阿米巴模式。
简单的说阿米巴模式是啥？就是拆分价值链、划分经营单元、内部市场化核算。
一个公司里面原来各个部门，比如人力资源部，或者行政部，就给大家服务的，服务成啥样都是公司给我发钱，我干嘛要服务好服务坏，对吧？
而在阿米巴的模式里，不管你是什么部门，只要你在公司内部的价值链里边去提供服务、传递价值，你就要变成一个独立核算的组织，内部是要做市场化交易的，所以它是做了这样的一个变革。
但是当他实现这个业务模式之前，他当他落地这个变革之前，他首先干的事是什么？
首先干的事是组织先行，就是变成了倒梯形模式（见下图）。
你可以看到，跟一开始的金字塔式的职能模式有特别大的区别。
原来是管理者从上面那个发号施令，现在都干到底下去了。干到底下去了什么意思啊？
就是你主要的功能是给大家提供支持、提供资源、提供培训、提供赋能，提供各种各样的这种服务，然后中间是各种各样的自主的经营体。
最前面面对客户的，是那些能够听到炮火的那些人，他们才是真正给这个公司创造直接价值的这些人。
在完成了上述组织变革之后，才有我们刚才看到的人单合一模式的运转。背后的道理和我们上一篇讲的新东方转型直播带货的道理是一样的，就是变革落地，组织先行。
那讲完这个例子之后，我们还回到我们刚才那几种组织形式。
当这两种组织形式作为垂直模式，它出现刚才所说的这些问题的时候，我们发现它需要在中间牵一根线，做一些整合的事情了。
我也刚才问了一个问题，就这些事儿谁来做？
你一定能想到PMO，对吧？
因为我们整个这个系列的主题就是PMO搭建和项目管理体系建设。
是的，这些事儿PMO都可以做，但并不是所有的事都要PMO来做。
今天国内PMO的职能是多种多样的。
在你们公司，你的那个 PMO 可能干的事是什么呢？给大家组会，写材料、写周报、写各种各样的PPT，是不是？
有没有还有可能有一些公司，你的天猫是干嘛的呢？建流程机制？各种各样的审计检查。
还有一些PMO做战略的这种各种规划什么事情，就总之 PMO 有很多很多的形态。
但它并不代表说所有的 PMO 都要干这四件事，但是这四件事都可以 PMO 来干。
PMO 它只是一种解决方案，但它并不是唯一的解决方案。
所以在很多公司它可能有战略管理部，或者叫战略运营部来解决战略整合的问题。
有些公司有什么？有总裁办，对吧？总裁办解决了信息整合的问题。
还有的公司设了一些流程管理部，解决流程整合的问题，所以这些都是解决方案， PMO 只是其中一种。
所以当你要在一个公司搭建 PMO 的时候，首先还是回到系统里面去，你这个系统现有的解决方案是哪些？
不要上来就说这些事我们PMO都能干。都是 PMO 来干那别人干嘛去？
公司作为一个系统，无论现在是啥情况，它毕竟还能磕磕巴巴运转下去，你现在突然用心不纯要把大家都收编了，必然会遭受到很大的抵制和反抗。
即便各部门不抵制，老板也不会同意，为什么？因为他要保持内部的平衡。一家独大对他也是一种威胁，这是职场政治。
所以呢，我们在一开始的时候先要想好的是自己能做什么。
梁宁老师曾经在析东方甄选为什么能成功时，有一句话特别，她说：
当你做一件事情成功了之后，可能不知道啥原因，但是有一条一定是有的，就是别人愿意你能成功，别人希望你能成功。
东方甄选为什么能成功？就是因为很多人希望他成功，这真是一句话道破了天机。
当你在公司里面去搞一个部门叫 PMO 的时候，你是希望别人希望你成功，还是希望你不成功啊？
好，道理我已经讲清楚了。
到这里，我帮助大家把整个思路再重新串一遍，否则我怕我绕远了之后大家就蒙了。
从第一篇开始到这里，我就讲这么一个逻辑：
当一个公司开始考虑到要搭建一个 PMO 的时候，你要知道这并非真实需求，这已经是解决方案了。
真实需求是组织发展遇到了一堆问题，我需要有个办法解决它们。
所以 PMO 搭建的起点是某个问题或者某些问题，一定要先识别出到底你要解决啥问题？这是第一步。
我最近刚好在给一个企业做咨询。PMO还没有呢，上来就开始谈员工培训、流程文件撰写这些事。
如果锚定了这些事，结局就是一场自嗨。
所有上述这些我们要做的机制，要想让它有生命力，它必须要从地上长出来，而不能从天上掉下来。
什么叫从地上长出来？
就是他必须要先和这个组织当下已有的能力和实践做结合，要先接地气。而不是自己YY出来或者照搬一些流程机制，改一改开始推。
好，当你认识到公司背后的需求是要解决一些问题之后，你要马上想到我前面说的一句话：
任何偶然性的问题必背后必然是有系统性的缺陷的，当这个系统性变现不能被解决的时候，偶然就会成为必然。
诊断这个系统性缺陷是什么了，你需要应对策略，也就是变革方案。
而要变革的话，什么先行呢？组织先行。
所以，第二步，你要先定义你这个组织到底是干啥的，并且要和所有的重要的干系人要共识掉。
可能一开始作为一个变革落地的小组，它只是一个虚拟组织，它就像是公司里面的一个项目组一样。但是即便如此，你要定义清楚你这个组织是干嘛的？你要解决啥问题的。
共识完了之后的话，接下来要做什么？
第三步，要做的是你要去融入这个系统。
怎么去融入这个系统啊？就是你要和现有这个系统里面这些部门之间，把要解决的问题是什么，互相协作的业务流是什么梳理清楚。
这样做的目的是，让大家认可你这个组织存在的价值，以及共同解决问题。这就是统一战线。
当这个虚拟组织确实可以解决一些问题之后，我们可以考虑将其实体化。这时候你可以开始考虑如何设定常设职能了。
当你开始考虑组织职能设计的事后，其实就是要将这个部门融入进公司这个大系统中。
你要从三个方面来定义这个 PMO 。
第一个，能力是什么？
能力就是你的职能设置和人才结构。
先有要解决的问题，然后有了协作关系，然后是职能设置，然后才有人才结构，不要上来就招人。好吧。
第二个，组织架构。
PMO内部的组织架构，一开始可能很简单，但也得有。
第三个，内部的运转机制。
这些都搞清楚了之后，作为一个 PMO 才有可能被建立起来。
03 关于裁剪
上述过程其实就是我们在学PMP的时候听到的一个词“裁剪”。
很多同学了 PMP 之后，包括我自己也是这样的，我觉得我都懂了这个知识领域，过程组都懂了，工具也学了。
但是当你要真的去在一个公司去落地你这些方案的时候，你想去实现一些你的个人抱负的时候，你发现给你落地不了，对吧？
落地不了因为啥？有一个最核心最重要的东西你没有学到，也没人教你就是怎么去裁剪。
所谓裁剪是什么意思呢？就是根据你所在的组织的实际情况来决定落地的策略和步骤的过程。
所以，裁剪其实是一个特别复杂的过程，但是我们学 PMP 学的是什么？我们学的只是工具方法，过程组知识领域。
为什么PMBOK不讲裁剪？因为这本书它本身给自己的定位是一个项目管理指南。
什么是指南？
我们都知道，有养生指南。养生指南里边是啥东西啊？告诉你，春夏秋冬这个不同季节吃啥，吃喝拉沙应该怎么去操作，对吧？
请问作为一个人，当你拿到了一个养生指南之后，你会把养生指南里面这些东西都一一去落地吗？可以拿自己去全部都搞一遍吗？不可能的！它只是一个知识库而已。
所以真的当你真的要养生了，你怎么去用这个养生指南呢？你一定会找到一个养生专家，对吧？
养生专家会因地制宜地对你进行诊断，告诉你阴虚还是阳虚，然后才给你开方子。
开方子的时候，他可能会翻开那本养生指南去查你到底你这种特点应该用什么方子。
当他开方子的时候，他已经完成了裁剪了，所以裁剪这个过程跟我们去到医院里边看病或者营养专家给你讲那个怎么去养生，这个过程是一样的。
好，这就是我们今天这篇分享的底层逻辑。
最后，你可能需要一点时间来消化我上面的内容，不论吸收了多少，希望你记住三句话：
第一，PMO 的本质是一种解决方案，它是手段，不是目的。既然是解决方案，能解决问题的时候它就有用，不能解决问题的它就没用，因此PMO要与时俱进的。
第二， PMO 搭建的逻辑起点是某个问题，不是建章立制、招兵买马、员工培训。所以，当你要搭建 PMO 的时候，或者是你被动的被老板指示说你要搭建个 PMO 的时候，你要先要搞清楚到底他要解决啥问题。
第三，PMO，是系统里面的一个新组织，需要关注系统整体的平衡。组织系统就像是一个人一样，当要在身上植入一个新的器官，请问其他的这些器官到底是排斥还是接纳？一定是排斥的，所以你要关注整个系统的平衡。
让大家都能够和你一起给这个公司解决问题，带着大家一起创造价值，你就能够活下来，然后再说后面发展的事。
好，以上是今天这篇的内容。
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