从22年开始，我的服务基本上都是大型企业培训，中小企业咨询。原来并没有注意到这个现象，今天反思下发现，这并不是一种偶然。大型企业，特别是传统行业的大型企业，受到历史和体制的制约，往往很难推动变革。而培训，如果看成是内部赋能的一种方式，几乎是最容易完成的任务。项目制的建立甚至是升级，是一个系统工程。它不仅仅是项目管理本身的事情，而是涉及人力资源、财务、IT信息化等一系列辅助职能同步迭代才能完成的工作。对大型企业而言，除非到了生死关头，或者高层领导具备新思想和足够的果决，否则很难做如此大规模的“手术”，更多的采用的是“保守治疗”。我国专精特新“小巨人”企业达到了1.46万家，专精特新中小企业超14万家，科技和创新中小企业超60万家。中小企业相对而言历史包袱小，团队规模小，组织柔韧性更强。因此，采取新的模式，尝试新举措，行事更便宜，决策更高效，迭代周期更短。但是中小企业也有中小企业的难处。那就是生存压力大。特别对于竞争激烈的新兴产业。比如，偏向消费端的服装、消费电子、家居等，在大环境消费力尚待提振的背景下，很难获得大的跨越式增长。而对于非消费端的高新科技，如芯片半导体、锂电、数字化产品等，又由于一次性投资额度较大，回收周期长，导致短期生存压力大过一切。这导致中小企业主内心出现了一种矛盾，一方面希望变革带来新的改变，另一方面又希望短期看到效益。个人认为是有可能的，这需要在组织和运营模式上进行创新。这篇文章结合我之前在咨询公司和京东推行项目制和bigboss模式的经验谈谈。我在做项目管理企业内训的时候，通常会从一个家居企业的案例故事说起。故事梗概如下：某县城有一家当地老牌家居企业，主要服务于这个县城的所有家庭用户。县城人口规模和人口结构在过去十几年来始终保持稳定。该家居企业老板也并没有扩张的野心，希望就服务好这个县城保持稳定运转就可以了。某一年，政府推动产业带升级，将该县城划入了某经济带之中，并通过招商引资、税费减免手段吸引了一大批新兴企业进入，并规划建设了一个产业园区。产业园区的建设打破了县城原有的人口结构，大量2、30岁的年轻打工者来到这个县城，并逐步安家落户。在某个年中的生产经营会上，财务经营分析显示该企业的订单量发生锐减，老板问什么原因。设计、采购、生产部长均表示，我们都按照年初的计划完成了任务。只有销售部提到，线下门店客流量减少，因为城南开了一家新的家居超市，款式新颖，很受年轻人喜欢，并且推出了有利于年轻人的分期付款等金融策略。所有人的共识是，企业对市场变化感知不敏锐，从产品设计到服务方式都无法做到与时俱进。该企业原有的组织模式是标准的专业职能模式，缺少以市场或者客户为中心的横向联动机制。由于该县域市场长期保持封闭稳定，企业一直是生产和采购主导，销售更多的是接待，而市场本身的洞察职能是完全缺失的。因此，该企业需要构建的是一种新的运营机制，增加市场类职能和产品类职能，拉起一条端到端的横向协作链。从生产主导变为市场主导，按照人口结构和趋势重新划分产品线。通过项目制驱动各个产品线的推陈出新和市场打法。才有可能改变经营现状。当没有这一系列变革之前，企业的责任只有一个人承担，那就是老板。而当产品线划分清晰之后，内部授权和核算机制完成，部分经营改善的责任就可以落实到能听得到炮火的人身上。从人才发展的角度，这也是企业人才梯队在实践中生生不息的源泉。以上这个案例在课上我并没有讲的这么深，也没有特别展开，只是为了让大家意识到项目制不是仅仅改变日常作业方式，而是经营模式的深刻变革，是解放老板，解放企业生产力的重要手段。从制度建设角度，项目制本身可以提升企业灵活性和响应市场的敏锐度，但如果要彻底激发团队成员的自主意识，希望团队像老板一样思考问题，还需要一些其他的手段。阿米巴模式由日本经营之神“稻盛和夫”首创，并以此造就两家全球五百强企业：日本航空和京瓷。
阿米巴原意是单细胞原生物，能够根据环境的变化而改变自己的形态，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围生存环境。
阿米巴模式效仿该生物的特征，在企业中划小经营单元，进行内部独立核算。这也是对传统管理模式最大的颠覆之一。因为我们已经习惯了分层制下，不同层级享有不同的信息权。从实际操作角度，阿米巴模式的特征有三个：独立核算，自主运营和小组织。详见下图：阿米巴模式正式在中国实践大概10年左右，整体情况坦白讲不怎么样。因为我们更多关注的是效果，是术的层面。而不是经营理念。你划小经营单元，我也划小；你内部结算，我也内部结算；你小团队我也小团队。敏捷不是一种方法，而是在同一种理念下的方法论集合。阿米巴模式也是一样的。他的核心理念就是稻盛和夫先生所说的：作为人，何谓正确。换句话说，将自主权交给每个人，而不是某几个人。这对中国企业老板来说是最难的。我们的文化更容易接受的是层级管控模式，而不是人本主义理念的任何其他模式。这并不代表放弃管控，而是让管控发生在每个自主经营的内部。除此之外，对于这种经营模式，在尝试过程中，会导致企业基础能力被削弱。这类似于国家战略。我们通过中央调控的方式将资金拨给战略性产业，军工、航天、卡脖子系列等等。就是为了夯实国际竞争的核心竞争力。企业也是一样，在初期解决生存问题之后，大多会开始考虑夯实基础核心竞争力的问题。而一旦用了阿米巴，那基础能力也要内部市场化交易了，这无异于会削弱专业部门的知识沉淀。但我个人认为这并不是阿米巴模式有问题，而是我们对阿米巴模式的理解和操作有问题。阿米巴模式就像所有的成熟模式一样，是不可以直接照抄复刻的。他需要根据企业的业务特征和发展阶段，选择尝试的范围和方式。这是一个新的说法，但并不是什么新东西。在我看来，华为就在做这样的事情，只不过他们不叫这个名字。阿米巴模式和项目制的结合简单说就是将项目作为独立经营单元来进行核算。这意味着，首先企业的项目成熟度要足够高，能够在财务上实现项目预算的独立管控，以及成本收益的独立核算才行。对于很多中小企业而言，其实是很高的要求。因为这意味着要从现有的经营预算中将项目预算单独剥离出来。同时，项目经理还必须脱胎换骨具备一定的经营意识和能力才行。目前绝大多数C端服务的互联网企业做不到，做B和G的要稍好一些。从阿米巴模式试行的范围看，建议在主价值链前端做局部的试行。而对于辅助职能恰恰可以保持职能模式的统一管理，从而作厚中后台能力。该企业规模不到50人，人均年产值超过100万。如何做到的？部分私域团队选品作为单独的中台能力建设，中间涵盖了溯源、质检、商务等环节。而售卖、履约和售后属于前端；部分私域团队整体闭环。主价值链团队按照3人小团队构建。3人没有明确的分工，所有人均需要根据情况负责售卖、履约和售后等事宜，并共同承担业绩目标。3人中有1人为团队负责人，团队负责人有培养、筛选、评价和激励团队的职责，除此之外，团队负责人和所有成员一样需要承担所有的工作。任何一个单品的闭环验证过程属于项目制，之后进入日常运营过程。所谓单品的闭环验证，即该单品，通过从选品到售后的整个过程来确定该商品是否可以满足经营诉求。如某个单品的定位为引流商品，具备刚需、差异和受众广的特点。那么这个单品的闭环验证的核心指标是新用户下单量，及其占比。为了实现上述价值，该小团队除了需要设计销售策略、定价策略外，还要设计引流和裂变策略。以上即该项目的立项申请核心内容。在预算权限内，由团队自行决定，无需公司决策，但立项材料需要遵循统一的标准完成，通过流程审批获得项目预算资金的使用权。项目做的不好怎么办？项目的结果将影响该团队的整体周销售额。如果销售额连续几周在所有团队中排名垫底，则该团队资源可以由其他小团队接管。所有团队的起步都是完全相同的，起始资金，已经验证过的商品池，以及等量的用户群。剩余的就看这些团队的PK结果。公司的中台能力主要集中在海报设计、自媒体剪辑等共用资源方面。所有的小团队都可以通过内部交易获得服务，也可以自主寻找外部服务。小团队可以获得的预算资源，是由其自身前一年的业绩决定的，而小团队之间的人员是可以自由流动的。但当某个人主动选择离开某小团队时，该人员的业绩和资源均需要留下。以上简要概述了阿米巴模式在私域电商的应用，以及项目制在其中的作用。这里的项目通常并不复杂，但对经营思维和能力的要求比较高。通常团队负责人即项目经理的角色，负责内外部协调沟通并为团队成员提供各种支持。对于中小企业（500人以内），需要根据自身业务特点，现有的组织和管理模式，以及人员能力等因素，进行综合诊断，确定推广试行的步骤。如果公司本身已经在实行小团队作业，有自主经营单元并实行的较好，可以通过建立中台PMO，逐步推行项目制。该PMO的定位是赋能，而非管控；如果公司本身已经有了项目制和PMO或相似职能的治理团队，则可以先考虑从主价值链前端的小团队独立经营模式做试点。如果公司以上两者都还没有，那需要内部综合判断下先做哪个。2020年，京东在推行bigboss模式时，我当时负责集团信息化PMO，参与并负责了该模式在我们部门的落地工作。在此之前，我们的项目制已经推行了5年，PMO本身职能已经非常成熟，因此在落地BigBoss模式时，被选为试点部门。因此，个人建议先做项目制，因为PMO本身就有变革属性，未来推行阿米巴模式时，也可以兼顾该模式的制度设计和管理。以上是我个人的一点浅见，希望可以给中小企业管理者一点启发。重磅首发：1-1陪伴式辅导，详情可点击图片查看说明。优惠截止12月31日。不确定的可以先缴纳50元定金，锁定优惠到1月31日。
