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精益文化
精益思考方式
丰田模式2001的两大支柱是：智慧与改善、尊重人性，这两大支柱是基于行动之上的理念，是所有丰田集团员工的追求。
一、不满足于现状，追求更高的附加价值。
为此，需要充分发挥才智
二、尊重所有与公司有关系的人，
将工作人员的成长和公司的发展相结合
MI：精神理念（丰田思想理念）
BI：行为方式（TBP工作方法、三现）
VI：看得见的展示（安东、A3、现况版）
MI 决定了BI和VI
文化差距
1、以结果为导向，而不是以过程为导向
2、目标管理而不是方针管理
3、官僚主义而不是三现主义
4、急于寻找对策而不是理性探究真因，从源头彻底解决问题
5、思维、行动方式各异而不是有统一价值观、统一工作模式。
6、错误重复出现而不是“不二过”强调再发防止
7、做事方式、流程无标准而不是标准体系健全人人可依循
8、因循固守而不是在标准基础上持续改善、超越过去
9、隐藏问题、推诿问题而不是欢喜暴露问题、解决问题
10、出现问题咎责当事人，而不是首先从流程和管理者自身反省
11、“你是怎么干的？”而不是“你从中学到了什么” ，鼓励员工并引领整个组织向错误学习
12、现场受困于各部门壁垒和官僚体制而不是以现场为中心、全员支援服务于现场的局面13、人才培养没有健全系统，缺乏明确要求，大家认为人的培养只是人事部门的事而且主要靠简单培训，管理者的职责是带领大家把活干好而不是首要任务为人才培养。
14、短期打工的走穴心态而不是长期共同繁荣的和谐的大家庭主义
十大人才育成问题汇总
学丰田学精益，建立健全自主人才育成系统，促进人力资源大国到强国的实现。 在育人中最大的问题是没标准、少方法，理念有误区，具体体现：
1、拿来主义而不是用心血来培养，愿收获短期利益而不想长期投入
2、人才育成观念薄弱或偏颇即育成是人事部门的事情或只是技能培训。
3、人才育成工作不是从组织战略高度和方针管理出发成为全体干部共同的使命和行动方向。
4、人才育成并不是建立在尊重人性、成就人才的文化基础之上。
5、谁育、怎么育、育成什么标准等基本问题没解决，基于组织需要和人才职业生涯规划的性、健全的育成系统尚未形成。即便培养也会因私情深浅决定栽培多寡，因个人经验、好采取不同的方法。缺乏统一的理念、流程、标准，也没有明确的效果评价。
6、各部门在育成工作中的职责分工不明确，管理干部育人常识、技术缺乏，对其育成工作也没有明确要求，更没能象丰田公司一样认为育成是管理干部的首要责任。
7、根本没有训练基地（丰田道场），或样板线实习基地。
8、技能教育仅凭教学者自身水准，教学内容无工作分解后作业要领书的支持，教学方式亦无标准化，因此培训效果不稳定，且缺乏现场前辈制度。
9、缺乏导师制度或尚不健全，只是绩效沟通而缺少能力培养面谈，更没有将资深员工的育成贯穿在方针目标的实现和问题解决中。
10、没有以“人人是问题解决者”为培养的方向，没有做到人人被授权，通过发现问题、解决问题，持续提升全体员工能力。
