中国政府也在开展对非洲社会主义国家发展工业化的援助。中方资料显示，从1961年到20世纪80年代，中国以财政、技术支持等形式援助了非洲各国共计九家大型棉纺工厂，这一政策称作“纺织援非”。然而，除达累斯萨拉姆的中坦友谊纺织厂外，其余所有中方援助纺织厂都于20世纪90年代末关停。这些工厂关停的原因有很多，既有非洲国家经济结构调整改革的影响，也有因基础设施水平有限导致的生产效率低下，还包括20世纪90年代以来廉价进口商品的冲击。目前，中坦友谊纺织厂成了“纺织援非”时期兴建的仅存的一座工厂。虽然中坦友谊纺织厂于1995年进行过一次重大的所有权改革，试图重整旗鼓，但此后还是经历了大幅裁员，盈利之路极为坎坷。——北京大学非洲研究中心秘书长许亮《非洲工业化与华人工厂》
提起坦桑，即便我这样的老非洲也只知道坦赞铁路，而不知道这个和它齐名的友谊纺织厂。
去友谊纺织厂并不是一件愉快的事。因为就在我们决定去友谊纺织厂看看时，得知了一个消息，友谊纺织厂已经被破产拍卖了，只卖了几百万美元，厂区占地面积700多亩，可见卖价低得离谱。
快到友谊纺织厂了，变成了宽阔平坦的大路，路中间放置着隔离墩。我被告知已经进入了友谊纺织厂的地界，道路一侧是职工宿舍，另一侧是厂区，占地700多亩，在我眼里不可想象的大。车行驶在所在职工宿舍一侧，坐在车里，我一直在着急没有好的角度拍马路对面的友谊纺织厂厂区大门。
汽车掉头驶近友谊纺织厂大门，趁着司机填写登记簿，我抓紧机会拍下了友谊纺织厂的牌子和像是穿着老军服的保安。厂牌上用中文写着“中坦合资友谊纺织有限公司”，下面的落款已经脱落到认不出来了。
1968年，作为中国援助非洲的样板项目，坦桑尼亚友谊纺织厂投产。到了上世纪八十年代，友谊纺织厂陷入困境，1992年亏损1000多万美元，濒临停产。1995年时任总理的朱镕基的一次访问，直接推动了友谊纺织厂的改制。当时常州纺织工业局的人正在厂里帮助进行技术革新，朱镕基直接点名由常州代表中方进行合资改制。1997年4月1日，中坦合资友谊纺织有限公司正式投产开业，投资总额为2916.2万美元，注册资本1712.8万美元，其中中方占51%，外方占49%，主要经营和销售各类棉纺织品、印染产品。
为了参观友谊纺织厂，我特意上网查一下它的历史。第一财经上一篇名为《一家中坦合资样板企业的45年荣衰》的文章中写到：
“沿着莫罗戈罗大道，在距离市中心约7公里的地方，出现了成群的上世纪70年代的中式建筑。青砖瓦，灰色小楼，镂空墙面，仿佛回到从前的中国。这就是友谊纺织厂。”
"友谊纺织厂的大门前，用英文写着公司全称——"坦桑尼亚-中国合资友谊纺织有限公司"，以及门房顶上写着"按市场经济规律办事用科学管理方法兴厂"蓝色标语牌，都见证了当年改制的历史。"车进厂房，迎面一个大办公楼，我们向左拐，沿着办公楼的左侧向后驶去。
我并没看到青砖瓦和镂空墙面，眼前的建筑不是非洲式样的，但也很难说是中国式样的，只能说是工厂式样的。前面提到的英文标牌和蓝色标语都不见踪影，只有大门外的中文名称。厂区里人迹罕见，人去楼空。打听了一下，不是没有人，但是人不多，厂房被出租了，一些企业拿这里当仓库用。
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我们一行三人走在工厂大路上，近乎夕阳的阳光斜照过来，在另一侧投下了浓重的阴影。看着工厂遗留的建筑，想象着当年的盛况，不禁唏嘘着援助项目的命运。一个厂房开着门，好奇地探头进去拍了一张照片，本能地拒绝再往里多走一步，某种东西拴住了我的腿。我们从侧门进入了工厂的办公楼，这里正对着工厂大门，在国内应该被称为厂部。一层的大厅里左右两面展示墙，一面是照片墙，和陈设着工厂平面模型的展柜，另一面是陈列着鲜艳布料的展示柜。楼里坐着两三个人，我们拍照聊天时他们只是静静地看着，像空气一样真实又没存在感，我不知道他们为什么坐在这里，又要坐多久。在这里随处可见这种耷拉着两腿一坐许久的人，在未完工的快速车站上和TAZARA火车站口都坐着这样的闲人。他们看着我们东瞅西瞅拍照聊天，一副无动于衷的样子。
从厂部大楼的正门出来后，发现在左侧外墙上有一块标牌，写着斯瓦希里语，1968年7月6日坦桑总统尼雷尔为友谊纺织厂奠基。我猜的。
从始至终在工厂里闲逛都没有受到任何盘问，使得我放松了警惕，从办公楼走出来后，冲着工厂大门照了一张照片，那些躲在树下的人突然活了过来，叫嚷着斯瓦希里语，指手划脚地过来，虽然听不懂他们在说什么，但是那种气氛不用语言也能感受到，他们在指责我拍照。在非洲，经常有不让照相的时候，比如执勤的军警不让拍照，一些政府部门不让拍照，某些重要公共场所不让拍照。谁知在这友谊纺织厂里也遇到了此种事，我估计他们不让拍的是自己的破败和不堪一击的自尊心。看着他们急急的脸色，我也开始担心会发展到不可收拾的地步，这种情况下有被逼着删照片的可能。同行说赶紧上车，他随口说着斯瓦希里语跟对方周旋，车子开动，我们仓皇离开纺织厂。于是只留下了一张从里面拍出去的工厂大门照片。（下图）
现在大量中资企业，特别是制造业落地非洲，努力实现进口替代，这是大趋势，但并不是没有风险，而这些风险往往比国内复杂得多，在写友谊纺织厂这篇文章时，我看到了第一财经日报的一篇对其深度解读的报道，报道写于2013年，又十一年过去了，友谊纺织厂作为合资样本企业已然破产，但其破产的原因值得深思，经验可以借鉴，下面是部分内容，感兴趣的朋友可以看看。
《非洲2024》每周二周五更新
第一财经日报《一家中坦合资样板企业45年荣衰》摘抄1996年，中坦合资友谊纺织有限公司开始运转。中方将7000多万元无息贷款转为51%股份，由常州方面派出董事长并任命总经理；坦方持股49%，由财政部派出董事，副总经理也由坦方人士担任。截止2012年，改制后的友谊纺织厂生产布匹超过1亿米，实现销售收入1000多亿坦桑尼亚先令（下称“先令”）。友谊纺织厂出产的花布因质量可靠，大多数时间供不应求，目前在当地市场占有率约为10%。以主力产品康噶为例，市价从2006年的约600先令/米一路涨到2011年的约2300先令/米，仍然不愁销路。友谊纺织厂也为当地创造了可观的社会效益。十多年来，公司给坦政府上缴税费超过200亿先令，这在贫穷的坦桑尼亚已是缴税大户。公司付给员工工资及福利超过200亿先令，提供就业最多时约2000人。友谊纺织厂最大的成绩还不是以上这些有形的资产，而是无形的价值。目前，友谊纺织厂是自1995年实施对外援助市场化改革以来唯一尚存的海外纺织企业。与友谊纺织厂同期建立、同期改制的赞比亚姆隆古纺织厂已经倒闭；记者前往探访时，厂区大门紧闭，杂草丛生。改制后的友谊纺织厂虽然起死回生，但并未扭亏为盈，而是遇到了更大的麻烦。除了改制后第一年实现盈利外，公司连年亏损。2007年到2011年，友谊纺织厂每年亏损15亿到25亿先令不等。2011年，公司因棉花（纺织业主要原料）供应不上而停产数月，一度到了停产边缘；2021呢，公司继续亏损。十几年来，公司累计亏损200亿先令，按当期汇率计算已超过股本金。领据一家中国国内事务所的审计，目前友谊纺织厂资产总额约260亿先令，负债约300亿先令，负债率高达115%，已经资不抵债。净资产约为负40亿先令，说明这家企业正在负债经营，主要依靠长期贷款（且免付利息）勉强维持。而按照一家当地咨询公司的统计口径，友谊纺织厂扣除折扣后的账面资产约340亿先令。即便按此口径，负债率也很高。一家产品备受青睐的公司，却连年亏损，负债经营，原因何在？应当承认，市场化的大方向是对的。然而，友谊纺织厂随后的用工政策，直接为后来长期的劳资纠纷埋下伏伏笔。有当事人这样描述当初的情形：1996年，常州方面刚接手厂子，对老工人的情况不熟悉，也海是按照传统的国企方式处理用工问题。改制后的友谊纺织厂对老厂约2000名老工人采取了全盘包下来的政策，享有无限期固定工资待遇。其中，包括病退人员、年老体弱人员和闹事群体。而原本的用工计划只有1250人。这2000名老工人不仅远超用工计划，成为沉重负担，而且他们本身也成为友谊纺织厂的不稳定因素。友谊纺织厂运转后，经营也并未完全市场化。例如，作为第二大股东的坦桑尼亚政府，一直强调友谊纺织厂必须是纯粹的生产型企业，它并未发展第三产业和混业经营——而这本该是更赚钱的项目。本报记者在坦政府各部门与友谊纺织厂之间的来往信函里、在董事会上坦政府代表的强烈言辞中，可以随处感受到这种市场与计划的激烈冲突，这也使得它在市场与计划中无所适从，为后来的长期困境埋下了伏笔。而在短暂盈利后，友谊纺织厂从1998年起出现了较大幅度亏损。面对亏损，无论是公司管理层、董事会还是双方政府都试图扭亏为盈。最初，各方认为，技术落后、设备陈旧、产品档次低是亏损的主要原因。从2001年起，友谊纺织厂开始了总耗资约1亿元人民币的技术升级改造，在内部被称为“二期技改”。但现实的阻碍，使“二期技改”未能取得预期成果。从“二期技改”的实施情况表中，可以发现，在实施过程中，纺纱、织布、印染三大部门的资金投入并不平衡。纺纱和织布的资金投入相比预算都大幅度缩水——划拨给织布的预算2500余万元，实际使用只有三成，原计划中的喷气织机等未落实；而原本划拨给纺纱的3000多万元预算，最后一分钱也没用上。反观印染，预算约2000万元，实际还超支了，更是远超纺纱和织布。而真正抵消技术改造成果的，是长期存在的劳资矛盾。技术改造后，厂子的产能已经提高很多；但是，新机器是规模效益递增型的——也就是说，机器运转的时间越长，固定成本所占比例越低，毛利润越高。这就要求工人们加班。但是，工会和工人中的活动分子利用自身影响力，鼓动工人拒绝加班，怠工乃至罢工。说起友谊纺织厂的劳资矛盾，就不能不提公司历史上的两起重要事件：“1万官司”和“15万官司”。这两场官司，是压在友谊纺织厂身上的两座“大山”，也是劳资关系紧张的集中体现。背后，反映的是中国企业赴海外投资面临的普遍问题——劳资矛盾，以及对所在国劳动法、文化习惯乃至语言的不适应。“1万官司”，是指工人追索声称公司每月少付给他们的津贴。1998年，坦桑尼亚总统发表讲话表扬友谊纺织厂，说“每月6万先令的工资为工人们带来了很好的工资和福利”。总统的美言本是莫大的褒奖。然而，工人们抓住了总统讲话分开说“工资和福利”这一细节，以总统提到的6万工资仅是基本工资为由，要求公司“补发”每月1万先令福利津贴。此后，工人们以怠工、抗议乃至罢工的方式，与管理层展开了对抗。直到坦政府代表专程到友谊纺织厂召开职工大会后，这场风波才暂告一段落。但是，分歧的种子也就此埋下。而且，这场风波也并未就此平息。2004年，开始有工人追索这笔“欠款”；2006年，工会正式向当地法院状告管理层“欠他们每月1万先令津贴”。在法庭上，合同中的模糊语言成为争论焦点。据中方管理层回忆，当时从老厂改制成新厂时，他们给每个员工发了录用通知书，给管理层的是英文版，给工人的是斯瓦西里语版（注：坦桑尼亚官方语言）。合同中写道“工人每月有1万先令补贴，包含在工资里”。但是，根据斯语的语法，又可以理解为不含在工资里。这个漏洞被工会抓住了。工会方面认为，虽然英语与斯语合同版本存在差异，但二者的法律效力是同等的。根据工会主席的说法，管理层还曾向他们表示，两种语言版本存在差异“没有关系”。这自然也使工会选择有利于己方的斯语版。“如果厂方当年能马上纠正错误，事情也不会闹到像今天这么大。”工会主席对本报记者说。案件审理几经曲折。2008年，坦高院一审判决管理层败诉，应补发工人每月1万先令津贴，合计15亿先令（约合人民币600万元）。2011年10月，管理层被迫开始向工人支付这笔钱。但是，在工会看来，“厂方是自食其果”。一波未平，一波又起。让管理层感到更大压力的，是另一桩涉及约50亿先令（约合2000万元人民币）赔偿的“15万官司”。这直接威胁到了现金流——友谊纺织厂生存的命根。“15万官司”事起2007年。当年，坦政府突然将纺织业的月最低工资由6万先令提高到15万先令，外加6.5万先令津贴。当时，这意味着月收入千元，大大高于当地收入水平，也超过当地纺织企业的承受能力。在纺织业雇主的抗议声中，政府宣布给予包括友谊纺织厂在内的20家纺织企业豁免令，可以不执行15万最低工资。不出意外，豁免令遭到了工会的强烈反对。工会以豁免令违法为由，将坦政府和友谊纺织厂联名告上法庭。与“1万官司”相比，“15万官司”更是充满戏剧性，劳资双方在不断的上诉和被诉中互有攻防。本报记者采访结束时，此案还在审理中，但基本可以判断管理层将败诉。尽管在2010年4月，坦政府重新将最低工资定为8万先令，但管理层仍要支付期限内的15万先令月工资和6.5万先令津贴。两场官司败诉，带来巨额赔款，这对连年亏损的友谊纺织厂无疑是雪上加霜。管理层对本报记者坦言，这使得企业的资金链承受很大压力，现金流有断裂风险。不过，在工会主席眼里，公司如果停产倒闭是厂方的问题；但是，宁可关门，“厂方欠下的”工资也要给。然而，虽然工会打赢了两场官司，但因为企业效益不好，工人们也没有落到实惠。劳资双方因两场官司而情绪更加对立，生产无法顺利进行，工资自然也一直涨不上去。这是劳资“双输”的局面。目前，友谊纺织厂正在寻求战略重组，以求焕发新生。事实上，友谊纺织厂一直拥有一个绝好的资产——地段。厂区面积很大，扼守进出市区的主干道门户，好比是管庄之于北京，或江桥之于上海，地理位置优越，适合做房地产和物流开发。如果这个资产得以盘活，友谊纺织厂将有望再次焕发生机，形成集纺织、房地产、物流等于一身的多种经营的综合型企业。本报记者获悉，已经有中国国内的民营企业对收购友谊纺织厂股份表达了明确意向。然而，出于各种目的，坦桑尼亚政府和国会对友谊纺织厂的重组或是拖延，或是阻挠。在董事会里，坦政府的代表们也和中方董事进行着冗长而没有效率的讨论。坦桑尼亚友谊纺织厂的确是一个值得认真研究的个案。它是无数矛盾的集合体：公司与政府、董事会内部中坦双方、政治要求与市场需求、计划经济传统与企业管理规律、纺织与印染脱节……而最核心的，也是在中国“走出去”企业中最普遍的遭遇——劳资矛盾。友谊纺织厂在劳资关系中暴露出的问题，应当被赴非洲投资的中国企业引为借鉴。“走出去”之后，企业面对的是完全不同的文化环境。例如，非洲人的很多思维方式与中国人很不相同。这必须在投资前就做好功课。像友谊纺织厂改制那般，在没有做足准备前就贸然开工，甚至连合同中的语言表述都存在漏洞，这就必然为此后的困境埋下伏笔。面对劳资矛盾，友谊纺织厂管理层虽然作出了努力，但是仍难掩种种失败之处。采用轮班制是一个良好举措，但增加劳动时间则未能尊重非洲人的文化习惯。在海外办企业，不能简单套用国内的加班给付高薪的制度，也不能简单套用“多劳多得”的绩效工资，而是要按照当地人能够接受的方式。此外，企业从一开始就没有做好工会的工作，结果“步步惊心”。非洲人的工作效率确实无法与国内相比。但是，解决方法不是像友谊纺织厂那样靠加班，而是要承认工作文化不同，适应它，再想办法改变。在管理上，重用一批当地中层骨干，用非洲人熟悉的方式管理当地员工，事半功倍。此外，友谊纺织厂中方管理层与坦方管理层、工会、工人及家属沟通不够，隔阂较深，不能相互理解。这也是赴非中资企业普遍存在的问题。中资企业应当主动走出高墙，打破藩篱，与员工和社区多交流，才能更服非洲的水土。作为在海外经营的企业，友谊厂的管理者理应具备较深的关于全球经济形势、国际问题与所在国政治的知识。然而，不幸的是，这恰恰是他们的弱点。在友谊纺织厂的各种文件中，只要提到有关汇率、初级产品价格、粮油棉齐涨价、坦政府政策等外部因素，多是反复用“复杂多变、难以预料”形容，言辞间充满了无奈。
