基础作用：班组是企业运营的基础，其管理水平直接影响生产效率和产品质量。
桥梁作用：班组作为企业与员工之间的桥梁，上传下达，确保企业政策得到有效执行。
人才培养：班组是员工成长的摇篮，通过实践锻炼，不断提升员工的专业技能和综合素质。
面对部下时：班组长代表经营者，传达企业决策，协调员工关系。
面对经营者时：班组长代表部下，反映员工意见和需求，为企业决策提供依据。
面对上级时：班组长既代表部下又辅助上级，确保企业政策得到有效执行。
决策实施：班组长负责将企业决策转化为具体行动，确保政策得到有效执行。
桥梁作用：班组长作为上下级之间的桥梁，确保信息畅通，协调各方资源。
生产组织：班组长直接参与生产组织，确保生产任务按时按质完成。
质量是员工做出来的：强调员工在生产过程中的主体作用，鼓励员工积极参与质量管理。
管生产的人就要管质量：明确生产管理者对质量的直接责任，确保生产与质量并重。
确认上道工序零部件的加工质量：确保接收到的零部件符合质量标准。
确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量：严格按照技术要求和工艺规程进行操作，确保本工序的产品质量。
确认交付到下道工序的完成品质量：对完成品进行自检和互检，确保交付到下道工序的产品符合质量标准。
缺陷的定义：缺陷是不合既定标准的产品。缺陷需要纠正，而纠正就是浪费。
缺陷的影响：缺陷可能导致过高的保修成本和失去客户信任。
缺陷预防：通过做好制程条件管理、从设计中防止犯错、防止原料变异等手段来预防缺陷的发生。
人力：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。
设备：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。
材料：材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。
方法：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等构成企业的Know-How。
环境：外部竞争环境、内部工作环境及氛围。
原材料不良仍然在使用（缺料了）
为达到产量（交期）降低品质要求（来不及了）
人、机、环不可/不及时改变（修正）而无法复原（没办法了）
无系统的品管方法导致重复检验/漏检及沟通障碍（不是我的错）
识别真假问题
统计影响度和重要性
实施暂定方案和长久对策
对责任人、效果、完成日期进行跟踪
检讨预防措施和标准化
寻找质量问题
寻找产生质量问题的原因
找出对质量影响最大的因素
制定对策和计划
巩固成绩，进行标准化
寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据
闭环原则：凡事要善始善终，必须有PDCA循环原则，且要螺旋上升。
比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比。
不断优化原则：找出薄弱项并及时整改，提高全系统水平。
提升企业形象：整齐清洁的工作环境能够提升企业形象和客户满意度。
提升员工归属感：使员工成为有较高素养的员工，增强员工的归属感和成就感。
减少浪费：减少人力、场所、时间等方面的浪费，降低生产成本。
保障安全：降低安全事故发生的可能性，确保员工的生命财产安全。
提升效率：优雅的工作环境和良好的工作氛围能够提升员工的工作效率。
保障品质：消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，保障产品品质。
把5S活动当作大扫除：5S管理不仅仅是清扫活动，更是一种科学的管理方法。
缺乏持续性和制度化：5S管理需要长期坚持并制度化才能取得长期效果。
成立推行组织：明确推行5S管理的责任人和团队成员。
拟订推行方针及目标：制定明确的推行方针和目标。
拟订推行计划和日程：制定详细的推行计划和日程安排。
说明及教育：对全体员工进行5S管理的培训和宣传。
前期的宣传造势：通过各种渠道宣传5S管理的重要性和好处。
导入实施：按照计划和日程逐步推进5S管理的实施。
考评方法确定：制定考评方法和标准，对推行效果进行评估。
评比考核评分结果公布及奖惩：对推行效果进行评比考核，并公布评分结果及奖惩措施。
检讨修正、总结提高：对推行过程中出现的问题进行检讨修正，并总结经验教训。
纳入定期管理活动中：将5S管理纳入企业的定期管理活动中，形成长效机制。
整理：区分需要与不需要的事、物，并对不需要的事、物进行处理。
整顿：对需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物。
清扫：将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，保持设备的正常运转状态。
清洁：认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。
素养：通过晨会等手段提高全员文明礼貌水准和遵守规则的意识。
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