来源：摘录宋志平先生书籍《稳健经营》和《三精管理》相关内容
三精管理
三精管理”具体指的是什么？
“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化，解决企业经营战略、组织效率、管理过程的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去，该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，从而实现共生、共赢、共享。
刘艳老师采访中国上市公司协会会长宋志平先生
01
组织精健化
组织精健化，旨在提升企业的组织竞争力。一个企业在成长过程中，如果不去干预它，它就会疯长，甚至得大企业病，效率降低，最后轰然倒下。
企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝，这是我以前插队时学到的一项技术，万物原理是相通的，企业也需要“剪枝”。组织精健化中有“四化”：
绘图：刘艳
一是治理规范化。我们不仅要明晰治理结构，分清股东会、董事会、经理层的职责，按《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）治理企业，还要明确企业的目的，在企业中建立起好的机制，从激励机制发展到共享机制，实现利益相关者的共赢和共享。
二是职能层级化。企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂层面的执行单位是成本中心。在集团总部层面要有决策高手，在业务平台层面应有市场能手，在工厂层面得有成本杀手。
三是平台专业化。每一个业务平台都要是专业的，中国建材相当于一个“体育运动委员会”，下边是各个运动项目的专业队，做水泥的公司只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维，让它们长期、专注地去做一个主业，一直做下去。坚持长期主义、专业主义、务实主义的企业，往往能做成细分领域里的头部企业。这些年，中国建材旗下的北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛科技等都做成了各自领域里的单项冠军。
四是机构精干化。企业要不停地“剪枝”，控制管理层级、机构数量、企业家数、人员规模。比如在传话游戏中，如果十几个人传话，信息很难不会失真，企业也一样。企业管理层级可控制在四五级以内，不能再多了，再多就容易引起效率降低。过去这五年，国务院国有资产监督管理委员会(简称“国资委”)在央企里推进瘦身健体，减掉了2万多家企业，占整个央企数量的44%，助推央企提质增效。
02
管理精细化
03
经营精益化
绘图：刘艳
一是业务归核化。一个企业必须构建自己的核心业务，要特别注意的是，非核心业务不赚钱的原则上要“剪掉”，不要让它有出血点。核心业务、核心专长、核心市场、核心客户是企业的看家本领，都要做好，不可偏废。
二是创新有效化。创新是企业经营的核心之一，可以增强企业的竞争力和活力。但是，创新也是极具风险的一件事。企业不创新等死，但盲目创新会找死，企业经营很重要的一点，是要有效、有目的、有质量的创新，不要脑子一热就创新。
三是市场细分化。今天很多企业都过剩了，产品也都过剩了。大家问我，过剩怎么办?要不要转行?其实，应该转型而非转行。比如水泥，一年可以卖20亿吨，这么大的市场，只是过剩了35%，而如果转到另一个行业，另一个行业可能过剩也很严重。在经济下行和市场过剩的情况下，通过建立核心利润区市场和做细分领域里的头部企业往往能逆势创造出好的效益。其实，没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。
四是价值最优化。它的核心概念有两个：
第一个是合理定价，不能被动地去适应价格，而是要主动掌握定价权。如果被动地适应价格，企业就像大海里的一条小船，无法掌控自己的命运。
第二个是“价本利”。过去的“量本利”，就是在市场短缺的情况下，企业通过大规模生产来降低每个产品的单位生产成本。在市场过剩的情况下，生产10万辆汽车和20万辆汽车，20万辆汽车的单位生产成本肯定会低；但是如果市场只能卖掉10万辆汽车，而生产20万辆汽车，就会有10万辆汽车堆在库房里，不但不会降低成本，还占用了大量的流动资金。“量本利”这时就会失效，那就要采用“价本利”。要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量的就保量，保不了量的适当减量都行。
END
刘艳老师出版书籍
