近期，中大咨询集团于广州之窗举办“建企新机遇，出海创未来”——国际业务高质量发展圆桌论坛。论坛汇聚了超百家建筑央企、地方国企，以及相关领域世界500强企业的领袖现场参会，近八千人在线上踊跃参与，共同聚焦建筑企业国际业务拓展的全新思路。

在为期两日的论坛中，与会者们借助主题演讲、圆桌交流等多元形式，紧扣建筑企业国际化业务核心，就国际人才团队构建、国际业务组织管控架构、产业出海、数字化赋能等多方面展开深度研讨（点击查看前文回顾：《“建企出海” 宝藏指南：战略升维、产业布局与实战经验全解》）。他们依托自身丰富的行业阅历与精准的市场预判力，提出了一系列富有远见的观点，为建筑企业国际业务的进阶之路注入了强劲动力。

《数智赋能，助力中企海外转型升级》

孙越东

新中大科技股份有限公司副总裁

当前，建筑行业正面临规模增速放缓、施工企业生存压力增大、项目利润持续走低、投标竞争日趋激烈的多重挑战，亟待通过能源出海、基建出海等方式拓展海外项目，寻求新的发展机遇。然而，在海外项目管理中，可能遇到EPC管理要求高、项目组织模式复杂、网络部署难题、国际政治环境影响、多语言沟通障碍、多币种多核算规则等痛难点问题。因此，建筑企业需要借助数字化转型升级来赋能海外项目管理。

数字技术塑造发展新动能

数字技术可以从产业层、企业层、项目层等多个层面，提供人工智能、数字孪生、物联网、机器人等新技术，助力产业链协同、供应链升级、精益管理、数据资产维护，以催生工程建设管理的新动能。

数字化赋能全链条、全周期管理

数字化不仅赋能单个项目，而且可以赋能工程投资、设计/咨询、工程建设、装备/物流、运营/维护等全产业链条的一体化发展，并通过集成平台实现管理的互联互通一体化，持续支撑企业数字化转型，横向到边——聚焦项目全周期、全要素管理，实现项目相关方高效协同管理，纵向到底——多级管控，推动项目与企业的深度融合。

智能化赋能全要素管理

智能化能够助力产业协同融合、高效生产运营、集成共享、数字孪生多维算法、工程物联人机共融等方面，提升项目现场的全要素管理能力。

未来，相信数智化能帮助企业更好地应对扩张中的风险，推动工程建设行业的高质量发展。

《扎根经营——打造海外属地化“根据地”的实践和思考》

李松泉

中铁七局集团海外公司总经理

中铁七局自2001年开启海外经营，足迹遍布二十多个国家和地区，在多项业务领域成绩斐然，具有丰富的出海经验。

中铁七局业务领域主要特色为三大板块协同发展。基础设施建设服务国家“一带一路”战略，打造多个海外地标项目；矿业建设在巩固基建市场基础上拓展，营收占比高且有项目获奖；多元业务通过在多地设贸易公司和创建数据贸易平台，整合资源实现降本增效。

属地化管理是打造海外“根据地”的核心内容。在属地化管理中，需要关注以下内容：一是深化经营体制改革，优化制度体系，成立区域总部，实行大项目管理模式，强化履约能力。二是全面实施属地化，包括物资设备属地化，通过规划仓储、提升人员专业性和信息化水平，解决物资供应问题，对设备实行属地管理，以降低维修成本；分包管理属地化，从制度规范、精准管理、建立白名单等方面与属地分包商协同发展；人力资源属地化，以打造属地公司为目标，重点拓展属地招聘渠道，关注公平管理和员工技能提升。

在ESG管理体系建设上，建筑企业应当将环境、社会责任和公司治理融入发展，执行绿色施工，加强海外“职工小家”建设和跨文化融合，积极履行社会责任。

《中国国际工程行业的出路在哪里？》

宋东升  

中国电建集团国际工程有限公司原总经理

中国国际工程行业在过去取得了显著成就，自2009年起，市场份额居首长达13年，多家中国企业进入世界前十。行业总特点表现为国别、机构多，管理复杂，商业模式和项目类型多样等。

近年，中国国际工程行业在技术施工、财务授信、EPC能力、全产业链、市场网络和工程师数量等方面取得了优秀成果。然而，行业也存在一些亟待解决的问题，如存在“三大差别”（文明文化差别、体制机制差别、技术标准差别），国际化能力不足，国际文化接受程度低、国际化人才晋升通道不畅、规模与内卷问题等。基于此，未来的中国国际工程行业还需打造3.0版时期的核心竞争力（3.0版时期的特点主要表现为国际环境恶化、行业游戏规则恶化、传统市场萎缩、竞争形势恶化、内卷严重和中国对外贷款大幅下滑等）。

当前，中国国际工程行业正处于发展的十字路口，面临国内市场下滑与国际市场恶化叠加的困境。曾经的“成本优势 + 吃苦耐劳”和“资金优势”使三大差别未构成大阻碍。进入3.0版时期后，国际环境恶化等因素使“三大差别”成为重大挑战。

因此，行业需打造国际化首要能力。第一，要实施国际优先战略，包括资源优先（资金、人才向国际业务倾斜）和政策优先（国际业务创新、团队建设和员工薪酬优先）；第二，国际工程行业需要企业家精神，国资监管和企业决策层应为国际工程企业家群体创造条件；第三，弥补短板，打造“向已有体制挑战和克服自身母国倾向”的独特能力，打造适合国际环境和市场要求的体制机制，解决规模痴迷和内卷毒瘤问题，提升E和D的能力建设等等。

其次，行业需创新管控体系和组织结构，明确集权或分权模式。多数大型工程企业国际业务适合分权管控，打造分权管控体系要做到责任权力平衡等。建议大型工程企业建立独立国际总部、区域事业部和利润中心定位的业务单元，构建倒金字塔结构。

未来，国际工程企业需不断挑战固有思维，深化高度国际化、深度本土化程度，通过能力再造打造3.0版核心竞争力，实现从工程承包向“工程承包 + 服务 + 投建营一体化”转型，深度参与全球能源转型，争取成为行业引领者。

《目标引领 改革赋能——中交四航二公司国际化工程承包商实战分享》

马亿光明  

中交四航局第二工程有限公司副总经理

中交四航局二公司（以下简称“二公司”）始创于1951年，是中交四航局的全资子公司，也是中交集团三级子公司，主要承接港航、市政、路桥、轨道交通、水利水电等工程承包业务，营业收入连续八年超百亿，在中交集团基建板块三级子公司中位列前茅。二公司于1979年首次破局出海，目前业务已遍布沙特、卡塔尔、印尼、安哥拉、斯里兰卡等20多个国家及地区。

二公司秉承“海外优先”战略，致力于打造海外工程承包的优质品牌，并在海外经营核心竞争力的塑造上积累了以下经验：一是加快属地化布局，提升企业国际化建设水平，如人才国际化、人才属地化、设计咨询资源全球化及分包资源全球化等。二是诚信履约，建立互信，深入开展二次经营，推动中国方案实现多方共赢。三是全面契合业主的核心理念，打造品质四航。四是强意识守底线，加强海外项目风险防控能力。五是以商务为引领，以技术支持为后盾。六是强化技术管理。七是抓好项目精细化管理，推进项目顺利履约。

此外，二公司正处于从“业务国际化”向“公司国际化”转型的关键期，据目前遇到的发展难题和破解思路，总结出以下几点建议供建企参考：一是面临人才培养速度滞后于公司发展需求的问题时，可从优化公司人力资源管理、强化人才梯队建设着手；二是若海外项目的设计资源短缺，管控能力不足，则需整合设计资源优势、强化设计管控能力；三是当出现海外项目履约过程的监管不到位的情况，需加强总部建设能力、加强精细化管理。

总而言之，海外业务既充满机遇也伴随着风险，我们需立足目标引领，审慎前行。

在本次以“建企新机遇，出海创未来”为主题的国际业务高质量发展圆桌论坛上，众多专家分享了他们的深刻见解。更多精彩观点和洞见将在中大咨询的官方公众号上陆续发布。我们诚邀您保持关注，与我们一同深入探讨并开辟国际业务高质量发展的新路径。