稻盛和夫的“敬天爱人”哲学，是阿米巴经营模式的基石。阿米巴经营模式虽能激发内部竞争，但也容易引发内耗，各员工或部门之间可能因利益关系而产生矛盾，如在市场竞争中，到底谁来承担更多的成本压力？唯有全体成员树立“敬天爱人”的利他思想，才能化解此类问题。而利他思想的树立，首先需要企业领导者以身作则，稻盛和夫便是如此。

稻盛和夫在京瓷公司成立25周年之际，将自己所持股份全部分配给员工，并承诺不再领取工资。胃癌手术后，稻盛和夫潜心研究佛学，在他安度晚年之际，以零工资出任破产的日本航空董事长，这种社会责任感与奉献精神正是“敬天爱人”的体现，也极大地鼓舞了全体员工。正是稻盛和夫坚守“必须拯救这家航空公司”的信念，才让日本航空公司不仅崛起为世界第三大航空企业，更是变成日本的“翅膀”。与此同时，他还强调，企业要摆脱困境、迈向繁荣，必须将员工的幸福置于首位，实现管理层与员工之间的心灵沟通和团结协作。

任正非创建了中国最伟大、最强大的公司之一，但他本人并未跻身中国富豪榜前列，因为他将财富分享给了员工。1987年，任正非以2.4万元人民币的注册资本创办华为。1990年，华为便开始实施员工持股计划，以每股1元的价格向员工配售股票，且购股价远低于净资产价值，而1993年华为的净资产已达到每股5.83元。至1997年，华为的注册资本增长至7005万元，增量全部源自员工入股。

随着华为不断发展，其员工持股制度也在不断优化，如2001年认购价改为按净资产计配股；2020年底，《华为的冬天》来临，公司回购员工持股，员工持股由实股变为虚拟股。这些关键转变，有效规避了员工持股的法律风险。过去，华为长期实行每股1元的认购价格，并按此价格回购，曾在2003年被员工告上法庭。最终法庭认为，华为是有限责任公司，非股份公司，员工持股为合同关系，非股权关系。

伴随着员工持股优化的另一个趋势是创始人任正非的股权占比不断下降。至2018年，任正非所持华为股份仅占1.01%，而华为投资控股有限公司工会委员会代表96768名员工持股占比98.99%。至2021年底，员工持股计划参与人数达到131507人，任正非持股占比降至0.84%。员工持股收益源自公司的整体经营业绩，有利润才有分红。而虚拟股年度持股分红，也是浮动工资的一部分。2023年，华为20.73万名员工中，有151796名持股员工获得770亿元人民币的分红，人均分红50.8万元。此外，华为还有超过186亿元人民币的保障投入，涵盖员工的社会保险与商业保险。自2020年以来，华为的分红水平基本保持稳定，且略有上升，如2022年华为员工人均分红达到54万元。

按照分红占员工收入三分之一的基准计算，华为员工平均年薪将达到150万元。华为通过“天才少年”计划，为才华横溢的应届毕业生提供最高201万元的年薪。华为高收入员工众多，“年薪500万元以上的员工上千人，年薪百万的员工上万人”这一说法毫不夸张。这些员工还享有金色降落伞计划，福利包括保留虚拟股权和社保待遇。高薪与高激励，使得华为员工都愿意成为奋斗者，不计加班与付出。任正非指出，只要用好人才、管好干部、合理分配财富与权力，许多管理问题便能迎刃而解。在华为的薪酬福利政策保障下，任正非才能坦言“物质激励并非最重要，最重要的是让人才找到热爱的工作岗位。”

在台湾，同样有一家影响全球、改变世界的企业——台湾积体电路制造股份有限公司（以下简称“台积电”），这是一家高科技制造企业，主营晶圆代工，是当今世界上最精密最复杂的高科技产业，但其本质仍为“工厂”。2023年，台湾全省平均年薪为70万新台币，而台积电新入职研究生的起薪通常为200万新台币。台积电在美国上市，2024年三季报业绩发布后，市值突破1万亿美元，成为全球第八大市值公司。

与华为一样，台积电也有一套股权激励计划：员工可用月薪的20%或15%，以八五折的价格购买台积电股票，剩余15%由公司补贴，且股票无卖出限制。台积电的股权激励计划约有70%的员工参与，比例与华为的员工持股计划（ESOP）覆盖度相近。

过去几年，台积电股价屡创新高，员工收益颇丰，而公司则在3纳米至2纳米制程领域遥遥领先，将一众竞争对手远远甩在身后。因此，即便是事务性的流水线岗位，台积电的高薪与高收入也吸引到了众多名校毕业生，无论是学士、硕士还是博士，都愿意接受枯燥无聊，经常三班倒甚至两班倒的Fab厂岗位分配。有知识、有能力的员工愿意吃苦耐劳、努力奋斗，台积电企业也以“研发夜鹰”、“卖肝文化”为傲，特别是在攻克先进制程的关键时期，台积电发明了一种疯狂的加班模式，即“研发部门二十四小时工作制”，并用富士康流水线的方式来管理研发，研发部门也因此获得“夜鹰部队”的称号。

在美国，在人类探索太空的竞争中领先的太空探索技术公司Space Exploration Technologies Corp（以下简称“SpaceX”），其员工基本工资平均收入约为美国平均工资的两倍多，此外还有股票奖励及认股权。SpaceX虽未上市，但2024年6月的估值已达到2100亿美元，较2023年底的1800亿美元有所增长。目前，SpaceX已超越通用电气航空航天（GE）、雷神技术（RTX）、波音（BA）、洛克希德马丁（LMT）等老牌企业，成为全球最具价值的航空航天公司。

不仅制造业的翘楚愿意高薪招人，互联网领域的领先企业更是不惜重金招贤纳士。Alphabet（谷歌母公司）与Meta（脸书母公司）的员工平均薪资接近30万美元，位居行业前列。谷歌的软件工程师平均工资更是高达70多万美元，并享有获得150万美元股权激励的机会，而谷歌CEO的总收入则以亿美元为单位。

高薪创造奇迹，不仅高科技企业如此，非科技行业的企业亦是如此。

主营商超零售的网红企业胖东来，在竞争激烈的2023年，净利润达到1.4亿元，而行业领军企业永辉超市2023年的归母净利润为-13.4亿元。网上流传的一份胖东来员工工资单显示，胖东来的区域经理年薪可达100万元，店长年薪50万元，店长助理年薪35万元，电器城员工月薪7000元，清洁工月薪4000元。胖东来内部设定了薪资最低标准，即无论考核结果如何，只要员工正常出勤，实发工资不得低于4000元。这样的薪资水平，是在诸如许昌的三四线城市，员工每天工作7小时、逢周二闭店休息、普通员工享有30天带薪年假、管理层享有40天带薪年假的背景下实现的，尤为令人深思——在如此高薪与短工时下，胖东来竟成为了行业内最盈利的公司。

近几年，胖东来帮助了许多同行调整门店，调整的第一招便是增员、减工时、涨工资。例如，胖东来为永辉超市北京石景山喜隆多店门进行了多处调整：员工最低月薪由4000元提升至6000元、规定员工一天的工作时间不超过8小时、增加员工年假天数、装修升级员工休息室、更衣室、培训室与办公室，最终实现一线员工薪资平均增长超过20%，员工的工作满意度与幸福感大幅提升的成果。永辉超市北京石景山喜隆多店重新开业当天，门店业绩达到调整前日均销售额的六倍。胖东来在调整步步高、中百集团等其他商超门店时，均采用了增员、减工时、涨工资的策略，以微小的人力成本增加，实现了数倍的业绩提升。

理论研究同样证实，企业采用高薪聘请人才的策略具有合理性。效率工资理论（Efficiency Wage Theory）是一种旨在阐释工资水平与生产效率关联性的理论。该理论认为，支付高于市场出清水平的薪资能够有效激发员工的工作积极性，进而提升工作效率。高薪不仅能够促使员工加大努力程度，提高生产效率，为企业带来直接的经济效益；还能够吸引高素质人才加盟，提高劳动生产率，进而增加企业的净利润。此外，高薪还有助于降低员工的离职意愿和流动性，减少企业在招聘、培训方面的支出，从而进一步提升利润水平。

效率工资理论强调了高薪在提升员工效率、削减监控成本以及增强企业市场竞争力方面的积极作用，为现代企业管理提供了重要启示。学者针对沪深两市制造业A股上市公司的实证研究亦表明，普通员工的薪酬水平与企业绩效之间存在着显著的正相关关系，且对于较低收入的员工而言，薪酬激励的效果更为显著，即员工薪酬的增长能够带动企业绩效的改善。

薪酬越高的员工贡献越大，高薪聘请高能高产的员工，是“道”。正如华为创始人任正非所言，“钱给多了，不是人才也变成人才。”然而，即便企业愿意高薪请人，如何合理地进行薪酬分配，便是“法”与“术”要解决的问题。各企业的薪酬激励机制虽看似相近，其“法”却不同，不可简单复制。

华为公司的员工总收入由工资、奖金、TUP分配以及虚拟股分红等部分组成，是一种典型的薪酬结构。其中，工资起到基本的保障作用；奖金则结合绩效考核，引导员工基于岗位责任正确行事，提高效率；TUP分配和虚拟股分红则激励员工从公司整体利益出发，做出正确决策，创造利润。这一体系将短期、中期与长期激励相结合，增强了激励效果。在固定收入与浮动收入的比例关系上，华为遵循了层级越高浮动越大、更关注长期收益的原则。具体而言，操作人员的固定收入占年总收入的90%，无股票分红；专业技术人员的固定收入占60%，浮动收入占25%，股票分红占15%；中层管理人员的固定收入占50%，浮动收入占30%，股票分红占20%；高层管理人员的固定收入占40%，浮动收入占20%，股票分红占40%。华为的工资体系共分为22级，每级又细分为三档，具体由员工的岗位、职级及个人表现决定。

华为的奖金制度相对复杂，不同员工享有不同的奖金项目，主要包括绩效奖金、项目奖金、销售奖金以及年终奖金等。奖金的额度则由四个层级的奖金包决定：公司层级奖金包根据收入、利润及回款三个要素生成，不同业务板块（如消费者BG、运营商BG、企业BG）的战略诉求和指标权重各异；体系层级奖金包则按固定比例分配，注重体系间的均衡性；组织层级奖金包同样基于收入、利润和回款三个指标生成，但权重有所调整，以适应不同区域的发展阶段和战略需求；个人层级奖金的分配则主要依据个人责任贡献、个人绩效等级（A、B+、B、C、D）等因素，A等级员工的奖金通常是B等级员工的3至5倍。在处理诸多主体间的奖金生成与分配问题时，华为采用了一系列技术方法。比如，为简化奖金计算，华为采用了存量与增量在激励上同等对待的线性模式。

华为的TUP分配是对虚拟股权的一种优化，其分配来源与虚拟股权相同，均源于公司的整体盈利状况，但更具灵活性和周期性，且在虚拟股分红时作为成本扣除。TUP分配（时间单位计划）赋予员工按岗位和职级为期五年的固定数额红利分配权。在此分配权授予的第一年，员工不可兑现，第二年兑现分配权的1/3，第三年兑现2/3，第四年起可兑现100%，并在第五年结算五年间的虚拟股权增值，再统一给付并清零，重新授权下一个五年期的TUP。

虚拟股分红则是针对表现优异且符合虚拟股激励条件的员工，给予其一份按公司净资产认购一定数量上限的公司虚拟股的合同，员工自愿签署并缴款认购后，即可享有虚拟股的分红权和净资产增值权，但不具备所有权、表决权和处置权，也不能将虚拟股转让、出售或抵押。员工每年按虚拟股占比获得分红，在离职时则由华为控股工会按净资产回购，并支付股权增值收益。为防止员工虚拟股分红收入占比过高，华为实施了饱和配股制，规定了各层级员工的配股上限，员工拥有的虚拟股达到配股上限后就不再符合虚拟股配股资格。

由此可见，华为的薪酬分配体系是基于其战略和文化背景构建起来的，不仅逻辑自洽，还将道、法、术三者融会贯通，对华为的发展与壮大起到了极大的推动作用。其他企业若要以华为为标杆进行学习，应当深入了解华为薪酬体系的核心理念，结合自身实际情况，灵活借鉴并持续优化，形成符合自身特色且高效可行的管理体系。

作者 | 中大咨询黎映良

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