在为期两日的论坛议程里，参会者们借主题演讲、圆桌对话等丰富形式，围绕建筑企业国际化业务的关键要点，针对国际人才团队组建策略、国际业务组织管控体系构建、产业出海、数字化赋能等议题展开深入交流探讨。（点击查看前文回顾：《“建企出海” 宝藏指南：战略升维、产业布局与实战经验全解》《“建企出海” 宝藏指南（二）：人才培养、国际业务架构优化、产业拓展与数字化赋能》）

其中，在“国际化业务的组织管控模式”圆桌对话上，中大咨询集团党委书记、总裁朱益宏博士主持对话，中国国际工程咨询协会副秘书长吴国峰，中建珠江海外发展有限公司副总经理、总经济师左少飞，工控国际控股有限公司战略发展部总经理朱映，中交第四航务工程局有限公司战略运营部副总经理程鹏，一同进行了国际业务组织管控相关经验的分享，为建筑企业在国际业务领域的提升与突破提供了具有价值的意见。

《工程企业国际业务组织管控的过去和现在》

吴国峰

中国国际工程咨询协会副秘书长

中国国际工程行业在过往的发展历程中经历了显著的变革与转型，国际业务组织管控模式也随之发生了几个阶段的演变，主要分为以下三个阶段：

在1.0时代，工程企业多以窗口公司模式起步。企业国际业务规模较小，大型工程企业一般在总部设置国际部，由国际部与总部共同管理国际业务，海外机构则以代表处和项目部为主要形式。随着业务发展，企业逐渐形成自有品牌出海，与窗口公司共同在国际市场中占据一席之地。在此阶段，企业不断探索和变革国际业务组织结构，以适应业务的初步拓展。

进入2.0时代，受益于中国资金和政策的大力支持，国际工程行业迎来黄金十年。大型工程企业纷纷实施国际优先发展战略，国际业务呈现高速发展态势且盈利状况良好。这一时期，国际业务管控探索变革力度极大，组织机构发生较大变化，企业不断尝试新的管理模式与架构，以匹配业务的快速扩张，提升在国际市场中的竞争力与影响力。

自2018年起，我国国际工程行业步入 3.0 版时期，国际工程市场环境急转直下，中国企业面临严重的内卷现象，叠加疫情冲击后，整个行业陷入迷茫与困境，企业和员工对国际业务的热情大幅下滑。在此阶段，大型工程企业国际业务的组织机构基本稳定在2.0时代末期的框架，海外机构逐步向 “区域总部 + 国别机构 + 项目部” 统一模式发展。由于国际业务风险急剧加大，企业普遍加强了总部对国际业务的直接管控力度，这虽然在一定程度上有助于风险管控，但也导致风险管控和决策程序出现官僚化和复杂化倾向，总部管理呈现出类似橡皮筋和点刹式的特点，灵活性与及时性有所欠缺。

面对当下逆全球化盛行、地缘政治恶化以及国际工程规则变化等复杂局面，中国国际工程企业迫切需要加强深度本土化建设，探索适应国际环境和市场环境、契合国际业务实际的海外组织结构和管控体系。唯有如此，工程企业才能在国际业务领域重新找回发展的动力与方向，有效应对各种挑战。

《以“1263+N”模式推动“双总部”变革，打造扁平化国际业务组织管控模式》

中建四局国际公司是中建四局旗下的全资子公司，作为中建四局海外业务的关键承载者，中建四局国际公司在国际业务组织管控模式上积极探索变革之路。

目前，公司国际业务的管控模式为“国内总部+海外分公司+项目”。随着印尼市场的蓬勃兴起，现有的管控模式存在两级机关协同难度大，决策链条长等问题，严重制约了海外业务的高效推进。为打破这一僵局，公司创新性地提出了国内外双总部运营的新模式，即“1263 + N”模式。

在这一模式中，“1”代表“一套班子”，即双总部只有一个决策层，对全司的“三重一大”事项进行精准决策。同时配套设置十大专业委员会，为决策层提供专业支撑。“2”指的是业务相对独立的海外总部和国内总部，双总部人员建立“结对子”机制，定期轮岗交流，促进人员的复合培养。“6”是六大公共职能中心，统筹管理全司的国内外业务，涵盖人力资源、企划、财务资金等多个关键领域。“3”指的是“咨询平台、供应链平台、产业平台”三大平台，咨询平台聚焦于提升设计能力，分阶段打造具备全流程设计服务能力的专业平台，为项目创造更大价值；供应链平台致力于提升国际招采能力，以“专业化、集中化、国际化”为导向，解决境外供应链薄弱与成本高昂等问题；产业平台则着力应对境外劳务难题，通过建立属地劳务公司，培育境外产业工人，分孵化与规模化两个阶段稳步推进。“N”为若干个执行层，国内暂时保留原有的部分分支机构，海外则建立“PD（区域大项目经理）+ PM（项目经理）”的项目管理机制。

中建四局国际公司通过这一模式变革，优化管理链条，以适应海外业务快速发展的需求，在国际建筑市场竞争中抢占先机。

《从业务国际化到公司国际化升维看国际化业务管控模式》

程鹏 

中交第四航务工程局有限公司战略运营部副总经理

中交集团在全球基础设施建设领域占据着举足轻重的地位，连续18年在 ENR 排名中位居中国和亚洲国际承包商首位。2023年，中交集团升级海外管控模式，从业务国际化到公司国际化升维，明确“公司国际化”的“123456”发展思路。

在经营主体结构方面，构建了“1+4+N”模式。其中，“1”为集团总部，承担海外战略的引领作用，承担制定发展路径、精准派发任务卡、全面统筹资源等功能。“4”为4家平台公司，它们作为市场主体，深入洞察客户需求，精准剖析痛点、关键点，精准定位产品的差异化特色，全力开拓海外市场。“N”为境内的海外头部三级公司，提供专业化的高质量履约和市场营销支撑，在资质审查、项目实施、签约等关键环节直接与平台公司紧密对接。

在管理结构上，确立了“1+4+O+P”的海外业务四级管理结构。其中，“O”代表国别（区域）组织（Organization），为此次管控模式改革的重点。这一柔性组织切实承载国别党建引领、市场统筹、业务协同和工作协调等重要职能。在深入推进国别统筹——“O”的建设上，通过聚焦国别、明确国别牵头单位并实施动态评价，完善“O”的考核机制等途径，有效提升了国别组织的核心竞争力。

此外，四航局还构建了“公司国际化”战略管控体系，包括深化总部“一体化拉通”，健全海外授权和行权监督体系，强化海外业务提质增效等多方面举措。中交集团及其子公司通过一系列的系统升级与战略布局，在国际化进程中不断优化组织架构，明确各层级职责，加强风险管理，全方位提升了海外业务的核心竞争力与运营效率。

《国际化业务的组织管控模式》

朱映

  工控国际控股有限公司战略发展部总经理

在全球化的大背景下，广州工控积极响应国家“走出去”战略，通过在德国法兰克福设立欧洲办事处，迈出了国际化布局的重要一步。

当前，广州工控的国际业务组织管控采用总部与海外分支机构协同作战的模式。总部凭借宏观的战略视野和丰富的资源储备，承担着战略规划和资源配置的重任。欧洲办事处则负责具体的执行和市场开拓工作，通过与具有丰富渠道与资源的合作单位携手，积极开展业务层面的支持工作。

欧洲办事处紧密围绕广州工控的重点产业发展方向，深度结合欧洲具有优势的产业与创新资源，从智能化、数字化、低碳化等全球产业发展趋势切入，为集团精心打造中欧协同创新发展体系。在推动项目合作方面，精心搭建了广州工控国际合作平台，精准对接新兴材料、核心部件、高端装备制造等重点产业领域企业信息，落实相匹配的企业及项目与广州工控达成合作及签约。在运营协同方面，欧洲办事处将充分发挥其作为集团在欧洲运营中心的关键作用，积极协调集团内部企业与欧洲企业之间的合作关系，大力推动项目落地生根和业务蓬勃发展。在人才管理方面，办事处将肩负起集团境外企业人才培养和交流的重要使命，通过举办各类培训课程、国际人才交流活动等方式，提升集团整体的国际化运营能力。在资源共享领域，欧洲办事处将作为信息和资源的汇聚地与中转站，促进集团内部企业之间的信息共享和技术交流，打破企业间的信息壁垒，实现资源的最优配置。在项目合作环节，办事处将积极协助集团内部企业与欧洲企业建立长期稳定的合作关系，全力推动技术和项目的深度合作，实现互利共赢、共同发展的良好局面。