前 言
9月27日，国资委副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。
如何真正做好“调整”与“退出”，中大咨询以华为、广东省港航集团、中国联通等企业管理模式为案例进行探讨，旨在为企业提供优化管理的参考，助力企业提升竞争力，更好地适应市场变化，实现可持续发展。
一、背景
“管理人员末等调整和不胜任退出”制度是中国国有企业改革中的一部分，在深化国有企业改革、推进市场化用工机制的过程中逐渐形成。这一制度的核心思想是提高企业效率和竞争力，通过末位淘汰和不胜任退出的方式，优化管理人员队伍，激励管理人员提升业绩和能力。
党的二十届三中全会强调提升全要素生产率、推动经济高质量发展等改革目标，这要求企业具备高效管理与强大竞争力。同时，全会提出构建高水平社会主义市场经济体制，企业需建立更为市场化的用人机制，让优秀管理人员崭露头角，淘汰不适应者，以符合市场经济竞争规律，提高人力资源配置效率。
同时，在市场竞争日益激烈的严峻形势下，企业发展也面临着全新挑战：传统管理职位的 “铁饭碗”观念已不再适用，表现不佳的管理人员成为企业前进的阻碍。管理人员工作懈怠、能力不足或观念陈旧等问题，会导致企业运转效率低下、成本增加。
“管理人员末等调整和不胜任退出”制度的实施，不仅是对国有企业管理机制的一种优化，也是对市场经济竞争规律的适应。这一制度通过激励和淘汰机制，推动了管理人员队伍的更新和能力提升，为企业在全球化竞争中保持活力和竞争力提供了重要的人力资源保障。
二、企业案例及改革成效
在剖析二十届三中全会的政策背景与当下各企业的存在问题后，中大咨询选取了华为、广东省港航集团及中国联通作为典型案例进行深入探析。这些企业以积极主动的姿态应对时代挑战，其创新且具有企业特色的管理机制和成功的实践经验，能够为广大企业在管理人员优化调整方面提供案例参考和富有价值的借鉴方向。
（一）华为：科学绩效考核激发管理活力
华为在“管理人员末等调整和不胜任退出”方面，最为关键的特色举措就是建立科学的绩效考核标准。据企业公开资料显示，华为通过多维度考核，全面评估管理人员工作表现。具体而言，不仅聚焦业务指标的完成情况，更重视团队建设以及人才培养等方面的贡献。例如，在实际操作中，若管理人员仅完成业务指标，而在团队建设和人才培养方面毫无作为，那其综合考评成绩也难以达到优秀等级。
华为将考核分为 A、B、C、D 四个等级，不同等级对应不同绩效工资。A 等级可获得 120% 的绩效工资，B 等级为 100%，C 等级为 80%，而 D 等级不仅拿不到绩效工资，还面临淘汰风险。任正非在《2019 年 6 月 18 日任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话》上称，“主官、主管必须实行每年 10% 的末位淘汰”。
这一明确的比例既给管理人员带来一定压力，促使他们积极工作，又在一定程度上保证了干部队伍的稳定性和连续性。这种科学的绩效考核方式，极大地激发了华为管理人员提升自我、追求卓越的动力，促使管理人员不断进取，主动参加各种培训、学习先进的管理理念，并积极应用到实践中，以确保自己的绩效能够达到公司要求，为华为打造出一支高效能的管理团队。
（二）广东省港航集团：规范制度与竞争上岗并行
广东省港航集团在“管理人员末等调整和不胜任退出”方面，突出的特色是推行竞争上岗制度与规范制度建设并行，这包括大力推行管理人员竞争上岗，科学制定用工需求，加大市场化选聘力度，做到信息公开、程序公开、结果公开。这些举措为有能力的人才搭建了公平竞争的平台，打破了传统用人机制，激发管理人员不断提升自身素质以适应岗位需求。
同时，广东省港航集团注重规范制度建设，早在2022年就制定了《广东省港航集团有限公司末等调整和不胜任退出管理实施办法》以及《广东省港航集团有限公司年度考核实施办法》，为管理人员的考核、调整和退出提供了坚实的制度依据。如实施办法中明确坚持 “定岗、定员、定责” 的要求，合理控制用工总量，科学设置员工工作岗位。明确管理人员的职责和工作目标，为考核和评估奠定制度基础，以确保相关工作规范化、标准化。
通过竞争上岗，有能力的管理人员得以脱颖而出，企业的整体管理水平得到提升。同时，明确的制度规范使得管理人员清楚自己的职责和目标，工作效率大大提高。这种机制有助于企业保持合理的人才结构，为有潜力、有能力的新人提供晋升机会，使企业的人才队伍更加专业化。
（三）中国联通：严格契约化管理促进能力提升
公开资料显示，中国联通在 “管理人员末等调整和不胜任退出”上实行严格的契约化管理。通过签订《岗位聘用合同书》《业绩任务合同书》等，明确聘期、职责、权利、义务以及业绩目标等，严格任期管理和目标考核，强化契约刚性约束，同时明确提出实现现有各层级管理人员 5% 的退出率。
考核办法增加时间划分，分为月度考评、半年度考评和年度考评等，考核指标包括业绩完成情况、公信度、诚信、廉政等，其中正职领导业绩完成情况占考核得分较高比例，而公信度和诚信、廉政等指标具有否决权。对于达不到业绩目标、违反合同约定、违规经营的管理人员，退出岗位、解除聘任；退出岗位人员进入内部人力资源市场，根据业绩、能力情况参与其他岗位选聘。
严格的契约化管理使中国联通的管理人员明确自身责任和目标，有效提升管理效能。同时，这种模式也促使管理人员更加注重自身的业绩表现和职业操守，提高了企业的整体竞争力。
三、结语
“管理人员末等调整和不胜任退出”机制无疑是企业应对挑战的得力工具。华为、广东省港航集团、中国联通的成功实践充分表明，该机制能够激发管理活力、提升企业效能、优化人才结构。企业在借鉴其经验时，应紧密结合自身实际，立足企业发展需求，考量自身管理基础，选择合适的调整模式，充分发挥该机制的作用，以高效管理团队推动企业持续进步，在新时代商业环境中稳健发展。
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