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1 概述
本文来自于2024年8月10日「安全五点半」线上研讨会《跟Frank一起聊成长》，特邀嘉宾Frank Gong老师，戴尔亚太区EHS负责人，一起畅聊职业发展经历。
2 文章简介
本次总结了20个问题和答案供你借鉴，文末很可能有彩蛋，别忘了翻到最后看一下。本文主要内容如下：
O 缘起
A 求学经历
B 学习经验
C 入行经历
D 爬坡过程
E 高处风景
F 其他心法
会议中还有很多有价值的内容，如果你感兴趣，可以在本公众号菜单中点击“看个痛快”中获取回放路径（需付费）。
3 关于安全五点半
安全五点半是怎样的团队？来给你看一个安全五点半诞生的故事，点击图片即可查看。⬇️
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O 缘起
001
安全五点半，职场加油站。从刚成立不久，我们就一直想着，要邀请一些行业前辈，跟大家聊聊职场经验。取了个名，叫做“足迹”。终于，这一次我们邀请到了戴尔公司亚太区EHS负责人Gong Frank老师。老唐跟老林在厦门跟Frank见过很多次，每一次聊天都很有收获。Frank在这个行业做了几十年，马上就要退休了，他的求学、入行、爬坡等经历，但凡拿出来一点，都能让后来的安全人有所借鉴和启发。于是，老唐老早之前就开始发出邀请，终于，成行了。聊了两三个小时，干货满满。整个过程，按照学习—入行—爬坡—顶层—心法的路线来了，这个文章也就按照这个顺序来写啦。
A 求学经历
Q01：Frank，能简单介绍您当年的求学经历吗？
我是从农村出来的，小学初中都要干农活的。中考的时候考的很优秀，考上了上杭一中，要知道全县才招几十个人。后来高考去了福建师大化学系。英语是我的强项。当时考研究生，英语好的非常占优势。分数一不小心就考了个高分，按照往年看绝对是个高分。结果那一年国家教委突然把分数线提高了30分，这一下分数不够了......后来国家教委过了一周发布了一个新政策：去边远地区可以降低15分，320分就可以了。我很开心，主动写了很多信给新疆大学，表达了我愿意服从分配等意愿。于是，顺利录取到了新疆大学有机化学研究所。在新疆大学也挺好的，导师都是北大的，同学大多读了博士，现在有很多人在美国、在高校做教授。但是Frank说自己坐不住，学不踏实，只读了个研究生。别人都带着研究生毕业证和硕士学位证走的，我多带了个结婚证。没错，我在新疆的时候，取了个新疆媳妇——你看，人生就是这么神奇。
Q02：Frank，听说您孩子在美国研究人工智能，非常优秀，关于孩子培养方面，您可以分享一下吗？
我在培养孩子时，注重培养他的分享精神。比如，我会带葡萄去图书馆，让他与他人分享。他现在也很乐意分享，不仅愿意与别人分享物质上的东西，也愿意分享自己的想法和感受。我还特别重视培养孩子克服困难的精神。记得我们一起去爬长城时，我鼓励他说：“不到长城非好汉！”在这样的鼓励下，我们父子俩一起爬完了长城。我也花了很多精力来培养孩子的阅读习惯。从他两三岁开始，我就经常带他去书店，即使他还不太能看懂书，但这样可以从小培养他对书籍的兴趣。平时给他的奖励也都是书籍，我用自己的行动影响他，让他意识到阅读的重要性。在小学和初中阶段，我认为语言能力是最重要的，数理化等逻辑学科只要不差就可以了。除了学习，我还经常陪他打球。尽管我不太擅长打球，但帮他捡球还是没问题的。这样可以让他学习和运动兼顾。孩子的专注力是个需要关注的问题。他的班上有几位同学都被保送到清华、北大，他们普遍都有很强的专注力，几乎不熬夜，十点钟或十一点钟就上床睡觉。他班上还有一位被保送到北大的女同学，每天都会花半小时做针线活。尽管她没有将所有时间都花在学习上，但她一旦进入学习状态，两三个小时内就能做到全神贯注。在这段时间里，她甚至会拒绝家人进房间送水。这两三个小时的高效学习时间，能抵上别人八个小时的效率。
Q03：老唐，你好像说过一个主动休息原则，跟这个针线活女孩子的做法很像，具体解释一下呗？老唐：这是我在《认知觉醒》青少年版中看到的。其中分享了一个关键点：要提高学习效率，需要遵循“极度专注，主动休息，循环往复”的原则。这种学习方式比长时间“苦读”要高效得多。为什么呢？因为人的大脑在长时间工作后需要休息，否则精力会迅速下降，效率也会随之降低到非常低的水平。下图显示了这一过程，说明“番茄工作法”是值得借鉴的。![]()
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B 学习经验
我觉得学习英语要注重朗读和长期积累。我记得我在高二的时候，英语成绩也就中等水平。但当时我把课文背得滚瓜烂熟，结果在考试中拿了年段第一名。有了这次经历，我在英语学习方面就找到感觉了。从那以后，我开始投入更多时间和精力。这个正向激励特别管用。到了大学，我还经常跟外语系的同学一起精读和泛读各类材料，这进一步提高了我的英语水平。即使到现在，我还在义务帮朋友家的孩子辅导英语。精读其实不用读太多材料，只要精读一套书就够了，关键是要读透，把书里的语法点都弄得清清楚楚。而泛读则讲究数量，不需要每个细节都搞得很清楚，目的是扩大词汇量。可以根据自己的基础选择小说、电影等材料来读。无论是精读还是泛读，关键还是要下功夫。没有特别的窍门，就像生病吃药，药得对，量得够。练习听、说，最好的方法当然是和老外交流。在外企工作的话，平时就有很多机会跟老外打交道，这样可以不断提升自己的口语和听力能力。如果没有这样的资源，也可以用一些AI工具，比如Pi、豆包等，效果也挺不错的。你可以到安全五点半关于AI的分享中找到具体用法。老唐：是的，我高中的时候英语成绩可以说很不错，高考138分。我当年听力很厉害，后来总结起来，是因为我只有一盘磁带，我只能每天都反复听这一盘，听到滚瓜烂熟，听完上一句就知道下一句是什么，甚至连语音语调都能模仿出来。这无形中促成了我的“精听”。反过来看其他同学，他们磁带很多，听的很杂，他们就很难达到这种熟悉程度。我的这种方法叫“精听”，而他们的则是“泛听”。Q08：看来“精听”效果确实不错。Frank，您对英语学习还有什么建议吗？Frank：无论是听、说、读、写，学习英语都要根据自己的实际情况来安排。不能脱离自己的基础，要确保大部分内容是自己能够掌握的，同时增加一些适当的挑战。这样才能坚持下去，效果也会更好。老唐：我补一句啊，学习的时候，难度太简单的话，在舒适圈内，进步有限；太难的话，就会陷入困境，学不下去。最佳的学习区间应该是在“拉伸区”，也就是略微超出自己当前能力的范围，具体你可以看下面这个示意图。另外，我的“乒乓小子训练方法论”也可以借鉴一下。Q09： 安全人要不要设法提高学历，例如去读个研究生？这个问题不能一概而论，需要根据具体情况来判断。学历确实在职业生涯初期有用，能作为进入职场的敲门砖，但当你已经在岗位上工作时，更应该考虑自己当前最需要提升的是什么，而不仅仅是去追求更高的学历。也就是说，学历或许能有用，按需而补更重要。毕竟人生很短，精力有限。![]()
公司雇佣你是为了发挥你的长处，而不是让你弥补短板的。只有把自己的优势发挥到极致，才能对公司作出更大的贡献。老唐进一步补充说，很多成功人士并不是因为补足了短板而变得优秀的，而是因为他们能够更好地利用自己的优势。要清楚自己的强项在哪里，并努力将其最大化，这才是职业发展的关键。
C 入行经历
我刚毕业时在一家感光材料公司从事科研和工艺工程师的工作。后来公司倒闭了，1998年被柯达工厂兼并。那时部门重组，人员分流，原有的3500多名员工只留下了800人。我因为是研究生学历，相对有优势，被留在了EHS部门，担任环保工程师。但做了两年后，我意识到一个问题：公司不太可能设立环保经理这个岗位，如果我一直做环保，大概率就会在这个岗位上停滞不前，无法实现职业发展，这让我感到不甘心。那时我对安全管理的认知很狭隘，觉得这个岗位没什么技术含量，甚至有些轻视。比如，发生人员摔倒的事件，搞安全的居然要去调查原因，我当时觉得这是“小题大做”。尽管我知道安全工作很重要，但我认为每天处理这些琐碎的事情让我难以忍受。直到后来，有一次市里举办一个为期一周的系统性安全管理培训，公司已经交了培训费，但负责安全的两位同事因出差无法参加。我觉得机会难得，于是主动申请去学习看看。没想到这一学让我大开眼界——原来安全管理比我想象的复杂得多，比环保更具挑战性。从那以后，我对安全和职业卫生管理产生了浓厚的兴趣。当时我在环保管理岗位上工作相对轻松，于是我经常主动跟随安全部门的同事参与各类活动。他们有培训我就去听，有受限空间作业审批我也参与，我甚至还做过化学品暴露评估等一系列安全管理工作。就这样，我一边在柯达以“环保工程师”的身份完成本职工作，一边自愿投入到安全管理的实践中去。四年后，戴尔公司突然要招聘一个中国区的安全经理。有人推荐我去试试，虽然我没有正式的安全管理职位经历，但凭借在柯达积累的丰富实践经验，我顺利通过了前三轮面试。最后一轮是由一位美国面试官主导，他对我非常满意，因为在面试过程中，我的知识储备和实践经验都很扎实。他问我事故率计算公式时，我都能准确回答。就这样，我顺利进入戴尔公司，担任中国区安全经理，开启了我的EHS职业生涯。正所谓，只给有准备的人。我的努力没有白费。![]()
Q11：戴尔公司和柯达公司的EHS工作有什么区别吗？虽然两家公司都是美国企业，但在EHS管理上差异非常大。柯达是一家有着200多年历史的老牌美国公司，作为传统胶卷行业的龙头企业，它的管理体系非常成熟，培训要求也非常严格，安全红线明确，不需要去创新管理方法，只要按照既定的程序执行即可。因此，柯达这样的企业特别适合新手学习和提升，因为只要跟着流程走，就能快速掌握各类安全管理的基本操作和规范。戴尔则不同，总部在美国，所有安全专业人员和体系都在总部，厦门是新建的厂，所以在安全管理方面是一片空白，没有专业安全管理人员，安全管理体系也非常不完善，可以说是一片空白。初到戴尔时，我发现公司连最基本的安全管理措施都没有：没有锁定挂牌（LOTO）程序，没有个人防护设备（PPE），不进行受限空间管理，甚至叉车工人都是无证上岗。当我与生产总监沟通时，他对我说：“Frank，叉车要什么证啊？不用啦～你也会开啊，很简单的嘛！”他完全不了解法律法规的要求。当我提议送叉车工人去培训、考证时，生产总监不愿意配合，他认为这样会影响生产节奏。这就是当时公司在安全管理上的现状：没有专业的安全管理人员，所有的安全管理都处于“无人管”的状态。虽然起点很低，但对我来说，这也是一个巨大的机会。你觉得呢？Q12：您在戴尔公司，一开始基础比较差，是怎么扭转局势的？我的思路很明确：要扭转局势，必须首先抓住管理层，让他们具备强有力的安全领导力。我找到了一份柯达的培训材料，名为《Managing Employees' Health and Safety Environment》，在原有的基础上做了一些修改，加入了自己的一些内容。经过三个月的准备，我把公司总经理、法律部总监、物流部总监、质量总监和生产总监等高管都请到了会议室，给他们做了两小时的培训。当时戴尔还没有明确的安全方针，这也是第一次有人向管理层系统地讲解安全管理的内容。在培训中，我介绍了安全管理的一些基本理念，比如事故致因理论、法律责任等，还讲解了一些关键的管理事项，包括上锁挂牌（LOTO）、化学品管理和受限空间管理等。平时，老板会与各部门总监定期进行一对一沟通（one-on-one meeting），但我刚到公司的时候，他从来没有找过我。课程结束后，老板主动找到了我，说：“Frank，你来了三个月了吧？我看你每天忙来忙去的，也不知道你到底在做什么。你这项工作非常重要，但你一个人是做不完的。如果需要什么资源，随时告诉我。”而且，他也给我安排了定期的一对一沟通了，这证明他真的重视我的工作了。于是，我着手准备建立公司的安全生产委员会。三个月后，安全生产委员会正式成立，公司管理层对安全生产管理的态度发生了明显转变。到第二年，我又招聘了几位安全部门的下属，进一步完善了团队建设。在具体工作中，我首先组织大家进行了全面的危害辨识与管控工作，并在此基础上开展了各类培训和检查工作。同时，我还把事故事件报告制度落实了下来。刚开始时，老板还有些疑惑地问我：“Frank，不对啊，你来之前公司好像没什么事故事件。怎么你一来，事故反而变多了呢？”我向他解释：“以前不是没有事故，而是没有报告和统计，这些事件背后都隐藏着安全漏洞。现在我们把这些事故报告和统计出来，就能够帮助我们发现和解决这些漏洞。而且，安全指标刚刚开始建立，还不作为考核依据，所以也不需要过于担心。”老板听后觉得很有道理。通过这些努力，我们不仅提高了公司管理层对安全管理的重视，也逐步建立起了完善的安全管理体系。Q13：在戴尔，影响各部门管理者这方面，您还有哪些经验？第一，明确职责划分。 当总部来审核时，我们EHS人员一般不主动回答问题，而是由业务部门来回应，比如生产部、物流部或者总经理。因为这些审核内容涉及到的工作并不是由EHS人员具体执行的，例如化学品管理的操作不是EHS直接负责的。审核时要让业务部门的负责人来回答问题，这样才能体现责任清晰，也更有说服力。第二，建立良好的私人关系。 我非常注重与各部门管理者建立良好的私人关系，这样在开展安全工作时，他们会更加配合。比如，平时一起聚餐的时候，我会主动提起一些安全管理方面的建议和想法，让他们在轻松的氛围中对安全工作有更多的了解和支持。第三，强化责任意识。 发生事故时，我们会组织事故调查，但不会仅仅将事故报告发布了事。相反，我们会要求事发部门的负责人详细汇报事故的具体情况和原因分析。这样做的目的是让所有人都清楚事故的来龙去脉，从而提高大家对安全管理的重视程度，防止类似事件再次发生。这三个方法能够帮助我在影响管理者时更有效地推动安全管理工作，既能保持EHS工作的独立性，又能获得业务部门的支持和配合。Q14：经常有人讲“安全管理人员要学会向上管理，例如通过总经理的力量向下发出指令”，您怎么看？不不不，我并不通过老板来处理这些事情。我认为从生产经理层面入手更为有效，能在这个层级解决的问题就尽量不要上报到总经理那边去。工作中，有一条重要的原则——避免越级汇报。如果你能够通过部门经理解决问题，就不要再把事情闹到更高层。只有在部门经理无法解决的情况下，才可以考虑通过更高层来施加影响。我曾遇到过一个生产总监，对安全工作并不重视，我与他沟通多次也没有效果。直到有一次发生了事故：一辆叉车撞到了物品，导致人员受伤。老板对此非常重视，立刻召集我、生产总监和另一位同事召开紧急会议。我准时到场，而这位生产总监却迟到了十分钟。我借此机会在老板面前提出他平时对安全管理的漠视问题。等生产总监到场时，老板直接训斥他：“你为什么迟到？已经晚了十分钟！难道非要出人命你才会重视吗？”你看，在这个过程中，我巧妙地借助了老板的力量，让生产总监对安全工作的态度有所转变。这种方法并不是我的首选，但在必要时，通过上级的权威推动变革，也是一种有效的策略。不过，我依然建议在多数情况下，尽量通过直接的沟通和部门内协调来解决问题，这样更有利于建立良好的合作关系和信任。![]()
D 爬坡过程
请你先思考一下：如果你是总部的高层领导，需要选拔一个人担任马来西亚、印度、韩国、澳大利亚等区域公司的EHS总负责人，你会看重哪些因素呢？当时美国总部选中我做亚太区负责人，主要提到三个因素：英语沟通能力强：这个岗位需要经常美国总部和其他国家的EHS人员打交道，因此英语流利、沟通顺畅是必备条件。语言能力不仅是交流的工具，更是高效沟通和建立信任的基础。人员管理能力强：同时远程带领好几个国家的EHS人员一起做事情很有挑战性，如何有效激励他们、让他们愿意全心投入工作，是一个非常重要的事情。总部评估后说我擅长handle people，也就是说我具备领导力、激励能力和引导能力，能够在多元文化的环境中协调各方，推动团队目标的实现。责任感强：如果遇到问题总是推脱责任，认为“这不是我的职责”，那几乎不可能取得大的成就。我的态度很明确，任何事情出了问题，我都要承担责任（Anything goes wrong, it's my responsibility）。这很好理解，老板任命我担任这一职位，就是希望我能解决问题、消除隐患。如果遇到问题我就推脱，老板还要我做什么呢？总的来说，想要晋升到高层管理岗位，首先要具备出色的沟通能力，以便与不同文化背景的团队和上级无障碍交流；其次要有敏锐的人员管理能力，能有效激励和领导跨国团队；最后还要有强烈的责任感，能够在遇到问题时勇于担当，主动解决，而不是推卸责任。具备这三项能力，才能在复杂多变的环境中胜任高层管理职位，取得更大的成就。Q16：要想升职，培养下属很重要。您是如何促进员工发展的？在促进员工发展方面，我认为最有效的方法是让他们通过实际工作进行学习。具体来说，我遵循“70-20-10”的原则来培养员工。70%靠“干中学”，也就是说，通过安排员工承担超出其工作职责的项目，让他们在实践中学习，这是发展员工能力的最佳方式。老林曾提到，有些人总是想着等自己能力足够强时再去尝试新的挑战——实际上，这种想法是个陷阱。因为做事本身就是最快的学习方式，不去尝试，你的进步速度就会非常缓慢。20%靠指导，即通过一对一的定期沟通（one-on-one meeting）来辅导员工学习和成长。在这些沟通中，我会针对他们在项目中遇到的问题进行讨论，提供建议和思路，帮助他们更好地理解工作内容并提升能力。10%靠培训，通过外派学习或内部培训课程来提升员工的专业技能。Frank在研讨会中提到，安全361的课程质量非常不错，这类专业培训有助于员工拓展视野，了解最新的行业动态和实践方法。（老唐乱入：那大家可以做预算啊，明年，来来来～）老唐也提到，在“得到”职场圈中，汤君健老师指出，公司在决定提拔某位员工时，会将其放入人才池，安排其参与各种项目。在项目过程中，这些员工能够快速学习，同时公司也能考察他们的能力表现。如果他们表现优异，适合晋升，公司就会提拔他们；如果暂时不行，那就继续留在人才池中积累经验，或者等待合适的时机，当然也有可能放弃他。因此，公司安排你负责项目时，这是一个被考察和提拔的信号，要好好把握机会。老唐特别提醒，关于“安全工作中的项目化管理”，可以参考我们之前在“安全五点半”中讨论过的文章，文末已经贴心的把链接留给你了，相信会对你有所帮助。总结一下：怎样才能快进步？干中学，指导助，培训补，三管齐下！![]()
E 高处风景
最初，各个工厂并没有专门的安全管理人员。最近十几年，才逐步建立起安全管理团队。刚开始，我花费了不少精力来组建和完善亚太区各国家的安全管理团队。我接手亚太区管理职责后，曾与亚太和美国总部的同事一起走访了英国、法国、爱尔兰、美国的十几家工厂，这个过程持续了大约50天。之后，我在2003年又在美国停留了两周，我们基于各地工厂的现状召开了一次研讨会，借鉴了摩托罗拉、GE等公司的先进做法，共同商讨未来全球统一的管理策略。随后，这些策略就逐步开始实施了。当然，由于人手有限，部分工作未能完全跟进，但整体进展还是令人满意的。时差是我们管理工作中需要克服的一个挑战。为了找到一个所有地区都能接受的会议时间，我通常会选择大家都能接受的时段来安排会议。除了时间管理，我的岗位工作量弹性很大，可以非常繁忙，也可以相对轻松。这取决于对工作的精细化程度。我对自己的评价是，管理风格相对粗放，如果在细节上再下些功夫，效果会更好。在日常工作中，我通常将不同项目分配给各个下属，并明确每个项目的负责人，避免多头管理。这样，每个项目都有专人负责，我也能将更多精力放在战略和宏观管理上。他们对工作的认真态度源于对我管理风格的了解：他们知道我非常关注这些项目的进展和结果，因此会更加投入和用心地完成各自的工作任务。Q18：跟国外老板汇报，同时管理几个国家的下属，到底要怎么管？在与国外老板汇报及同时管理多个国家的下属时，我采取了一些成熟的管理方法。国际化大公司通常有以下两种常规做法：一是定期的部门团队会议，在我的管理中，这类会议每两周举行一次；二是一对一沟通（one-on-one meeting），我也每两周进行一次，每次半小时。这种模式是由我老板对我这样做，我再对我的下属这样做，而我的下属也同样对她的团队成员这样执行。部门团队会议主要是每位下属分享自己当前的工作进展，如果有特别需要关注的事项，也会在会上提出。该会议的目的是跟进团队的整体工作情况，同时这对未来的绩效评估也会产生影响。这种会议模式让我能够合理地进行人员晋升评估。例如，前段时间我有一位印度的下属提出了升职申请，我在评估后认为他具备晋升条件，于是我建议他在团队会议上多分享一些自己的工作成果，积极表现自己。一对一沟通能够让我与下属进行更为细致的工作交流。我可以从中获取更具体的工作信息，同时也能为他们提供一些思路和建议，帮助下属更好地成长。这种沟通方式不仅提升了我的管理效率，也拉近了我与下属之间的距离，有助于建立更加信任和融洽的工作关系。![]()
F 其他心法
关于安全管理，我的看法是，企业的终极目标应当是让安全管理工作能够深入每个部门和每位员工的日常行为之中，而非依赖于专职的EHS人员。我曾听人说，EHS工作的终极目标是“消灭”EHS岗位，意思是即便没有专职的EHS人员，公司也能够安全、合规地运转。当然，这只是一种理念，想在实际操作中完全实现，是有困难的。公司仍然需要EHS人员，但这些岗位的数量应该要减少。如果EHS人员过多，反而表明他们在代替其他部门执行本应由其负责的安全职责，这违背了EHS管理的初衷。各部门的职责是安全地工作（work safely），而安全管理人员的任务是做好公司整体安全相关的组织协调工作，必要的时候为各部门提供支持和指导。![]()
因此，安全生产的主体责任仍然在于各个业务部门，而不是EHS部门。真正有效的安全管理是将“安全第一”的理念内化为每个员工的自觉行动，让每个人都具备基本的安全意识和技能，从而推动企业整体安全水平的提升。首先，要明白一点，升职问题并不是由员工的意愿决定的。公司首先会评估是否有设置相应职位的需求。例如，对于像台湾这样规模较小的地区，不太可能设置安全总监这一职位。而在澳大利亚，如果下属提出升职要求，我就会评估他当前管理的事务是否繁多、团队规模是否较大，如果确实如此，就可能需要设置一个更高职级的职位，于是可以升职到高级主管（senior supervisor）。其次，我还要考虑员工的能力是否胜任，这也是升职的重要因素。一个人的能力与他过往的工作经历密切相关。正如前面提到的，参与项目的过程是提升和验证自身能力的绝佳机会。因此，如果你想升职，建议你多去承担超出你的工作职责范围的项目化的工作，这样你能更好的学习，并且证实你的实力。第三，你要愿意接受更多的职责。我在老板组织的团队会议上比其他同事发言更多。此外，我原本负责大中华区的工作，后来当老板来访时，他问我是否愿意将马来西亚也纳入管理范围。我没有推辞，管辖范围扩大后，职级自然也随之提升。因此，扩大职责范围非常重要。如果你想升职，要考虑是否愿意接受更大的职责。![]()
另外，我要提醒一点，很多老板不喜欢下属频繁邀功请赏。总是汇报自己昨天做了什么、取得了哪些成绩，仿佛老板欠你人情一样。这种行为容易让人反感。踏踏实实工作，老板自然会注意到你的表现。当然，也不是说要完全不表现自己。你需要在恰当的场合“推销”自己，把自己的成绩展示出来。比如，完成一个项目后，可以进行复盘，总结经验，并向老板汇报。这样，老板一定会看到你的价值。都看到这了，要有个彩蛋。→ 回复“职业发展” 获取本文思维导图和PPT资料包。（全文完)
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