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二代接棒，娃哈哈刀刃向内
宗馥莉在经历多次尝试与挑战后，艰难曲折地接替父亲宗庆后，成为了娃哈哈集团的掌舵人。宗馥莉的女王之路充满荆棘，其中一个重要原因是创一代与闯二代在成长环境、管理风格及管理模式上的显著差异。创一代的管理机制在特定历史环境下存在局限性，已不足以满足新时代企业发展的需求，改革势在必行。然而管理机制的变革并非易事，它势必要打破长期形成的固有认知，重塑利益格局，因此面临着重重阻力。娃哈哈集团的股权激励制度变迁便是一个典型事例。
娃哈哈集团秉持独特的“家文化”理念，倡导企业与员工事业共担、利益共享。自1999年起，娃哈哈就实施了员工持股制度，规定工作满一年考核合格的员工可以购股。至2008年，娃哈哈开始为车间员工配股。随着时间推移，尤其是2013年后，资深员工因股权积累丰厚，仅凭分红即可享受优渥生活，而新员工即便贡献卓越，所持股权较少，其收入也难以企及资深员工的分红水平，这导致员工持股制度的实际效果与初衷相悖。
为应对此问题，2018年，娃哈哈集团职工持股会回购了员工股权，成为娃哈哈集团三大股东之一，占股24.6%。此后娃哈哈集团每年按部门对员工表现做内部评定，并结合员工岗位和资历发放干股，员工按税前0.8元/股获得干股分红。但在实际执行过程中，由于内部评定容易流于形式，员工的资历和级别成为主要的分配依据。员工持股制度变成了干股分红制度，虽缩小了资深员工与新员工在分红获得上的差距，一定程度上缓解了矛盾，但仍然无法发挥股权激励作用。
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近期宗馥莉的公开回应，表明娃哈哈集团的分配激励制度（底薪+月度奖金+年度奖金+干股分红），已向宏胜饮料集团模式（基本工资+岗位津贴+绩效奖）靠拢，员工原有的干股分红已转变为绩效工资，绩效管理承担了分配激励的矛盾。
打破“大锅饭”模式，下一步应该做什么？
宗馥莉在娃哈哈管理优化已迈出关键步伐，但未来道路仍长远。对此，中大咨询认为娃哈哈还需着重思考以下三点。
首先，娃哈哈需要进一步完善分配激励的制度体系，涵盖任职资格、职级晋升、薪酬分配、绩效考核和福利待遇等方面。其中当前紧迫任务是明确员工如何通过岗位绩效获得干股分红。而企业岗位绩效考核难点重重，纯粹的量化考核虽然客观，但是无法全面覆盖岗位工作内涵，特别是那些难以量化的关键职责；主观评价又容易流于形式，陷入人情化的困境，影响考核的公正性。
因此娃哈哈应在客观性和全面性之间找到平衡点，做好以下三点：一要做好组织绩效考核，在组织绩效容量内考核岗位绩效；二要通过组织核算分享机制使领导者处于企业管理层为前提，授予其决定性的考核权；三要对考核数据处理进行系统化设计，按岗位序列、职位层级做排名、等级和绩效系统的应用。
其次，娃哈哈需深入实施中长期激励制度。中长期激励制度是推动员工坚持长期主义、促进企业持续发展的核心机制。娃哈哈过往实施的员工持股和干股分红虽为中长期激励的形式之一，但其面向全员且固化的激励安排已难以满足当前需求。新的中长期激励制度应该是多层次的，覆盖集团层面及下级各个经营单元层面，并针对核心员工实施动态激励。
其关键在于以下五点：一是激励资格的动态管理，应基于岗位贡献与绩效表现，实行能进能出的灵活机制。二是激励总量与价值创造挂钩，应依据所在单元创造的价值分来分配，这不仅限于利润指标。对于初创期、转型期、技术型或互联网型企业还需建立相适应的价值模型。三是激励份额的动态调整，员工获得激励份额应与其贡献紧密相关，通过年度绩效考核及对公司战略发展和关键资源能力的长期贡献专项评价，实现进退平滑的激励份额调整机制。四是中长期激励与分配激励制度要协调统一，需打通各个单元的中长期激励制度，防止激励制度阻碍内部人才流动。五是谨慎使用无偿赠送的方式。激励对象应通过金钱投入来获得激励权益，甚至可以考虑为激励对象的权益工具设置劣后级属性，以此增强他们对所在经营单元业绩的敏感度。
最后，娃哈哈集团应理顺复杂的公司法人体系和业务协作关系，畅通资本运作之路。目前娃哈哈集团旗下有众多子公司，提升了内部资源配置的灵活性，但若子公司运作不规范，可能会成为娃哈哈集团迈向卓越企业道路上的障碍。
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