作为企业管理咨询顾问，我有很多机会拜访不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业家。
而在一些私人场合，某些陷入迷茫的企业家经常问的一个话题是：我的企业还有前途吗？
【案例】
东莞某五金配件企业，客户是某连接器巨头，主营业务是通信行业。
通信是连接器的第一大应用领域，连接器在通信领域的应用主要集中在网络设备、网络基础设施、电缆设备等方面，其中网络设备应用主要包括交换机、路由器等，移动通信基础设施主要包括通信基站、基站控制器、移动交换网络、服务器等。通信连接器主要用于实现上述通信设备及基站内外部的光电互连，随着通信和数据中心建设的加快，未来通信连接器的需求将持续上升。
但客户在年度审核后，对其QPA、QSA开出大量的整改项目，且要求明年单价必须刚性降低15%，否则将转移订单到其他同行。
而企业的净利润大约3%。
内部连续开了好几天的研讨，以便应对难关。公司高层都是多年一起打拼的骨干，对于“刚性降本目标”都束手无策。而“创二代”甚至提出，干脆把公司卖掉……
【分析】
十多年前企业创办时，正是承接了客户“配件制造外包”的需求。由于客户内部制造，存在各种质量问题和风险，但内部管控困难。作为解决方案之一外包部分产能。
但相比创业初期，由于原材料、人力成本和厂房租金持续上升，加上内部管理松弛，制造成本已经没有竞争力。加上“抱大腿发大财”的策略，在过程中没有承接中小企业的订单，客户来源单一。绝大多数OEM工厂满足现状，就是这样沦丧的。OEM→ODM→OBM升级，可搜索我去年的相关文章。讲述某电子厂和键盘厂的升级案例。
ii. 是否承担了社会分工职能，解决特定的社会问题？随着社会上制造业环节的不断分工细化，配件制造技术已经没有差异化价值。制造环节整体上不够复杂，因此可以被快速复制；单一的环节的效率和成本没有竞争力。
当年客户存在的问题，已经可以被更有竞争力的同行解决了。产品同质化，拼的就是价格。在市场产品供不应求时，敢于出来做生意就已经是创新了。因为，大多数人不敢；现在简单的交易，已经只是成熟的“轮子”。更雪上加霜的是，公司的销售部实际上并没有进行销售，而是纯粹的“维持关系”部门。逢年过节给客户送送礼，所谓维持客户关系。一旦客户有竞争压力，首先拿来开刀。持续学习和创新是企业生存的必要条件，不是充分条件。“抱大腿发大财”的策略在当前条件下，必然是不归路。由于成本线无法达到客户要求，短时间内也不可能通过降本增效降低成本，更没有新品去开发新客户。
