如果从复盘的角度去看，这是一个非常值得管理者讨论的案例。在这里我们从零星的网络信息中，看到：三种人格，三种领导力。从东方甄选的公告中我们大概可以看出，董宇辉成立与辉同行后的经营并不是一帆风顺，与辉同行团队与东方甄选团队存在一定的竞争关系，从流量及销售数据来看，东方甄选的影响力，远远低于与辉同行，在影响力上打不过，就在选品及供应链上，卡董宇辉团队的“脖子”。东方甄选的管理层，或许也在向集团，向社会证明自己没有供应链，没有选品团队，你董宇辉再厉害也很难成事。而类似这样，带着极强利益属性的内部斗争及博弈，最终导致今天的结果：与辉同行完全脱离东方甄选，董宇辉100%控股与辉同行。
这场内斗最直接的代价是什么呢？ 2024年7月26日，9:30东方甄选股价开盘暴跌27%，直接跌破10块钱，或许这仅仅只是一个开始，估计有跌破5块钱的可能。而东方甄选市值高峰期是近70块，在董宇辉的影响下，东方甄选在那一年也创造了10倍的涨幅。中国有句古话：家和万事兴。公司也是同样如此，正是这种团队与团队之间的内斗，毁了东方甄选，在这个过程中前东方甄选CEO，有不可推卸的责任。
相比于俞老师的包容，东方小孙在领导力及用人观念上存在巨大的问题。从培训发展的角度去看，东方小孙如果认真地读一下德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，真的看懂了其背后的管理思想，或许不会出现今天这个局面。
在《卓有成效的管理者》中，关于如何用人：德鲁克非常强调的是用人之长而容人之短，在用人上应该着眼于员工是否能够创造价值。在书中，德鲁克描述了一个关于女明星的例子：“如果一个女明星经常发脾气有助于票房上涨，她的上司之所以能够成为她的上司，就是为了承受她的坏脾气。”
这是德鲁克对“用人之长，而容人之短”的一个非常恰当的描述。显然，东方小孙并没有在管理上做到“用人之长”，况且董宇辉似乎也没有什么明显的短板。当然，作为一名技术型管理者：东方小孙在供应链及体系搭建方面能力非常强，这也是不可否认的。而东方小孙在管理上的短板是：缺乏管理的基本常识及领导才干，甚至会用“小作文”，这种低劣方式打压优秀员工及在公开场合摔手机。从这些综合管理能力看，东方小孙在管理上是不胜任的。最终，凭一己之力，将顶流的东方甄选平庸化。像东方小孙的技术型管理者，业务能力很强，但是在管理及领导力上不胜任的例子很多，导致这一现象的主要原因有两个：从人力资源管理的角度去看，很多公司的人才盘点及晋升员工的时候，会采用绩效与潜力这两个维度去评价员工，其实绩效代表的是员工当下的能力，潜力是代表未来的能力。因此，在选拔与发展管理干部的时候，忽略了管理者的团队领导力，没有从价值观、人际能力及可信度等维度评价与发展员工。实际上，管理培训的市场份额是仅次于营销类的培训，很多公司每年都会组织管理培训，但是多数公司的管理培训并没有突破价值创造的临界点，大部分公司的领导力发展处于停滞不前的状态。背后的原因很简单：大多数的公司，只为管理者提供课堂培训，甚至有的公司，希望管理者能够通过听一些在线课程，就能发展自身的领导力，很显然这是不现实的。要真正地发展技术型管理者的领导力，必须做到以下几点：
将真实的管理问题搬进课堂；
为管理者提供可以复制的管理能力，这里的可复制性是要在课堂培训中，提供管理的步骤、工具、方法甚至是语言（语言是一个人能力水平的天花板）；
提供结构性的岗位实现；
由管理教练提供1对1的反馈；
对学习内容的反复复习。例如：作为一名管理培训师，《卓有成效的管理者》这本书我自己至少看了15次左右，而每次阅读都会有新的体验；
而大多数的领导力发展项目的设计逻辑是错误的，课前搞测评，课中讲理论，课后做无序的行动计划（学员记不住课程中的知识点，做再多的行动计划及行动学习都是没有意义的）。
通过东方甄选这个案例，企业的经营者，必须意识到培养一批德才兼备的中高层管理者是多么地重要，而正是这些管理者构建了一家公司的组织能力，当然这背后有一个秘密是：发展管理者的领导力，需要从一线经理开始，这一点非常重要。
俞老师绝对是值得敬佩的领导者：有责任、有担当，是企业家的典范。从俞老师在《中国合伙人》的处理方式，到东方甄选教培业务的处理方式；从捐献桌椅到，将与辉同行赠与董宇辉，这种格局及舍得，是95%以上老板难于达到的境界。如果，我们从复盘的角度去看，在东方甄选这个事件中。或许我们看到俞老师在管理上的局限：“俞老师一直想，成为一名负责，有担当的好人”。俞老师既想照顾好老部下东方小孙（东方小孙对于东方在线的业务确实功不可没），又要处理好与董宇辉的关系，还要让股东及投资人满意，这在一定程度上会让俞老师的决策失去判断的基准。在管理者的角色转变中，有一个普遍的误区是，很多年轻管理者都想成为一个好人，而不是一个好的管理者；而非常遗憾的是：李广认为，行军打仗就是要跟士兵同甘共苦，而霍去病则直击管理本质：为将者并不一定要跟士兵有同等的待遇，将帅的目标只有一个，那就是赢，打胜仗。仗打不赢，就是天天和士兵同甘共苦，也是个无能之将（输了战争就是丢了性命，这个赢是对团队最大的负责）。对于老好人性格的管理者，越早意识到这一点，对整个团队的发展越有利，当然在这里我们需要从辩证的角度去看，在总裁级别的俞老师将好人这一性格特质，演变成了胸怀与格局，或许是新东方最大的精神财富，但这与中高层的管理者是不一样的。最后说一下董宇辉：一名急需完成角色转型的创业者。从人才盘点的角度去看，董宇辉在个人IP的影响力是足够的，从某种程度上讲，这也是一种业务能力而非管理能力。接下来董宇辉将迎来他人生旅程中巨大的角色转型，这是相当有难度的，但是对于很多的创业者，董宇辉是幸运的。董宇辉在这个角色转变中，将会面临一系列的挑战：这是一个从管理自己到管理他人的转变；从管理业务到管理团队的转变；从管理团队，到管理组织的转变。董宇辉需要建立核心的中高层管理团队，例如：而每个体系负责人的选择及体系的完整性，都将深远影响与辉同行的发展，当然董宇辉也需要做战略规划，如果直播业务受阻，董宇辉是否会像俞老师一样，绝处逢生，东山再起呢? 总之：在创业这条路上，通常是九死一生，能够活下来都是勇士，这一系列的角色转变及工作性质的变化，将耗费董宇辉绝大多数的时间，而每个人的时间是非常有限的，这是董宇辉面临的最大挑战与转型。我想曾经的董宇辉已经不会再有了。或许未来的十年，我们看到是的另一个企业家的董宇辉。南哥团队将为您提供：完整的学习地图、全套管理工具、3个阶段6-8天的课堂培训+行为训练计划+项目实战。从公司视角、业务视角、团队视角及发展视角，全面打造中层的综合领导力。
