一图读懂：培训支持绩效的基本逻辑
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2024-08-30 11:33
广东
世界上有无数的培训经理，都希望培训能够给组织带来绩效的贡献，但是培训者需要时刻提醒自己：培训往往是在所有绩效影响策略中不被优先考虑的，因为培训的成本是昂贵的，成效是缓慢的。
如何理解这句话呢？南哥画了一张流程图，尝试来阐述培训与绩效之间的逻辑问题。
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当我们确定了组织需要解决业务问题的时候，培训方案设计者首先需要思考的是：这个问题是由于能力不足而引起的吗？那么，问题来了，作为培训管理者如何识别组织的绩效问题是否是能力因素导致的呢？这是培训经理必须掌握的技能。
当你确定是能力问题的时候，还需要分析这个问题是良构问题还是劣构问题，良构问题通常是能够抽象出问题背后的AKS，而劣构问题则不能找出相对的标准化方法，如果是良构问题则可以考虑培训，如果是劣构问题则可优先考虑行动学习。
当确定是良构问题后，在设计综合的绩效改善方案时，首先考虑的是：是否可以用工具解决这个问题。举个例子来说，提供会议纪要模板可以大幅度提升新人做好会议纪要的速度；比如说使用内容萃取清单中的工具表格就可以简单快速地将经验变成结构化的知识，有时候这比组织一场培训见效更快，在2024年的培训计划整体解决方案中，这是培训可以努力的方向。
如果提供工具不能解决问题，是否可以通过优化业务流程来解决，作为培训经理需要意识到解决问题的流程（路径）绝非仅有一种，就如从广州去北京，可以是飞机，也可以是高铁，还有人选择骑行挑战也是可以的。流程优化本身就是解决问题的一种有效的方法，例如：在跨团队合作方面的问题，流程优化或许比Teambuilding的价值更大。
如果不能通过流程优化解决，是否可以通过团队合作的方式去解决呢？也就是说将一个对人才要求很高的复杂任务分解为多个简单任务，由多个初级人才去解决，从而减少由于高级人才的缺失而带来的绩效瓶颈。例如，一家公司的资深销售顾问的培养周期大概要5年的时间，且人力成本昂贵，这个时候就可以对销售流程进行优化，将陌生客户拜访、电话沟通、产品方案的排版设计，从流程的角度划分给基础型的员工去做，核心顾问只负责流程中最关键的环节，这样绩效瓶颈的问题就很容易被解决。
如果上述的方法都不是理想的方法则可以考虑用培训的方式去干预，而培训的方式去干预，最优先考虑的也不是课堂培训，而是考虑：自学可以解决吗？在岗辅导可以解决吗？最后才会用课堂培训的策略。所以，培训要“勾搭”绩效，培训经理还需要深度思考上述的六大问题。最后总结：这六个问题也是改善绩效问题的六个策略，所以遇到组织绩效问题时不妨先考虑一下培训是否是最佳的解决方案，这是每一次设计学习项目的时候必须考虑的问题，因为培训是昂贵的且效果是隐性和缓慢的。因此培训要支持绩效，培训管理者必须要深入业务了解业务，并且懂得更多的绩效干预手段才能打破培训的边界，真正地融入业务和支持绩效。所以跳出培训看培训，多方面发展绩效改善的策略与综合能力是培训经理绕不开的路。你可能很难记住一个关键知识点，但是可以轻松复述一个故事。《故事教学法》将业务经验设计为生动有趣的故事，教师节为内训师提供的首选课程。
