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在巴黎奥运会上
有一场神奇的比赛，真是出乎意料，一场10000米的长跑比赛，总共27人参加，打破世界纪录的竟然有13人，曾经的奥运纪录保持者，一觉醒来，发现自己竟然直接掉到了第14名。
事情的起因是这样的：决赛一开始，领跑的埃塞俄比亚队，就不断地轮番提速带节奏，其他选手为了不被拉开差距，只好死死跟在后面，这导致这场比赛，全程都是在高速奔跑的状态，等到最后600米冲刺的时候，没想到乌干达的切普特盖，弯道超车，成功获得金牌。
在这个过程中，埃塞俄比亚队轮番提速起到了关键作用。这意味着在一个团队中，有那么几个人不断地刷新工作成果，将不断地提升产品的标准与市场竞争力，同时也将团队中其他成员的综合能力拉高。
埃塞俄比亚队“促动”，13位选手在一场比赛中同时打破世界纪录，也用27分钟的时间证明了《成为乘法领导者》这一理论：
在任何一个组织中，一名或多名A级员工（高能力及高意愿），将会拉升整个团队的人才密度，团队的人才密度提升了，将会吸引更多A+人才加入。
这个团队的人才发展就形成了一个正循环：优秀的人吸引更多优秀的人加入，最终在一群优秀的人共同努力的情况下，产品及市场规模不断扩大，组织在业内享有美誉，从而吸引更多优秀的人才加入，这就构成了一个良性循环。例如：特斯拉、Chat-GPT和微信团队这些企业都具备这样的气质。
这个正向的人才发展循环，还会产生一种屏蔽效应，在这样的团队内，职场小白或者是老油条是无法生存的，就如在这场10000米的长跑比赛中，体能跟不上，直接累趴在地上，比赛没有结束，就跟淘汰出局的道理是一样的。然而多数公司并没有拿到这样的正循环，当公司发展到一定阶段，能力强的A级员工容易离职，因为他们不能容忍公司的愚蠢行为，更不能容忍一名对上谄媚，对下PUA的管理者。对于A级人才，找到一份更好的工作，似乎是很容易的事情。
在这样的组织中：最终的受益者，是职场中的小白兔（潜质比较低），熬过很多年后，就晋升成为这家公司的平庸管理者，这些管理者其实自己心里很清楚：自己的能力，真的不怎么样。因此在选拔与晋升人才的时候，往往会有意无意地过滤掉优秀的人才，在他们眼中，听话比能力更重要，这个时候组织开始逐渐地平庸化及官僚化，看看国内正在衰落的一些互联网公司，大家应该能够感知一二。
对于任何一家公司，清晰的使命、愿景与价值观很重要，流程、机制与文化也同样重要。除此之外，最重要的则是各个层级管理者的综合素养与领导力，特别警惕那些业务能力平庸，善于左右逢源，唯利是图，但道德水平比较低的员工，晋升为管理者，这样的管理者将会大量减少A级员工。从这个角度去看，领导力发展项目是影响公司人才梯队，避免人才发展负循环的一个重要方法，在这里LD/TD/OD的同学需要关注以下四点：
清晰地定义各个层级管理者的任职资格及评价标准，在这里特别提醒的是：业绩好的员工，未必是高潜的管理者，从领导力发展的一般规律来看，道德水平、价值观是一个容易被忽略的维度。
在我们训战一体的领导力发展项目中，很多管理者在处理员工的各种问题上缺乏必要的流程、工具及管理的语言，出现一定频次的错误管理行为，这些错误的管理行为，会带来A级员工的离职，这就是为什么绝大数的外企非常重视管理培训及领导力发展的一个重要原因。
从这个角度上看，管理培训及领导力发展项目是要舍得花钱的，错误的管理行为及不胜任的管理者，给组织带来的隐性成本是巨大的。
做好员工敬业度的调查及研究，及时发现组织问题，能够为优秀员工提供良好的组织氛围，这是组织诊断的一个方式。
对于管理者而言，如果发现自己的下属是A级人才，一定要为A级人才设计3-5年的人才发展计划，应与A级人才就发展计划达成一致，这里主要包括三个方面的内容：- 绩效目标：你希望A级人才1-5年内拿到的业务结果是什么？
- 学习目标：你希望A级人才能力发展的目标是什么？具体能够胜任哪些挑战型任务。
- 发展目标：在达到这些目标后，A级人才可以获得什么？这里包括：晋升，薪酬福利及项目的机会等等。
对于企业的高层决策者而言，需要清醒地意识到：对于A级人才的重视，拿出真金白银发展各个层级管理者的领导力，在表面上并没有给业务带来显性的支持，也没有解决具体的业务问题。但是没有做这些工作，那么你将会导致A级人才离职，也无法吸引更多A级人才的加入，组织中最终剩下的都是职场小白兔的员工及老油条的管理者，这样的组织基本上是没有什么前途可言。因此，一家公司发展到一定程度，一定要高度重视领导力的发展，从OD的角度去看，各个级别的管理者是组织管理的中枢神经，决定组织发展的方方面面。
南哥团队将为您提供：完整的学习地图、全套管理工具、3个阶段6-8天的课堂培训+行为训练计划+项目实战。从公司视角、业务视角、团队视角及发展视角，全面打造中层的综合领导力。
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