培训界十大争议话题：你怎么看？
教育
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2024-08-09 11:30
广东
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培训行业有哪些争议性的话题呢？我们整理了以下的10个话题，从学习的角度来看，争议是一件好的事情，真理越辩越明。
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能力模型支持者认为：培训的焦点是发展员工的能力，因此培训体系的设计及培训项目的设计应该以能力模型为焦点，发现员工普遍存在的能力，通过有效的培训帮助员工将能力很好地应用在工作中，这是人才培养的长期策略。而基于任务模型的人才培养过于功利，只是教会员工照着葫芦画瓢，并没有真正发展员工的能力。任务模型支持者认为：学习应该是所学即所得，通过任务训练员工是最好的方式。同时认为学习驾驶汽车在课堂上是永远学不会，要学会驾车必须在路上才能学会，且基于任务模型的学习更容易快速地支持业务、更能够辅助业务部门的成长。知识图谱技术：2017年《培训经理指南》提出了岗位知识图谱技术：南哥认为能力的本质是知识，任务是学习的载体，能力是综合运用知识的体现。因此学习需要回归到学习知识的本质，建立知识体系或许比构建任务模型与能力模型，能更高效地提升组织解决问题的综合能力。![]()
心态培训无用论者认为：心态培训没有用，因为在课堂上乃至培训结束之后的三个月内学员可以保持很好的状态，三个月后基本上被打回原形，也有人认为心态培训有很大的洗脑嫌疑。心态培训的支持者认为：一切问题的根源在于“心智模式”，良好的心智模式课程可以最大限度地帮助学员突破自我。例如：一个有积极心态的人，会主动地学习任何知识与技能，这是人才发展的“元能力”；心态不行，给再多的技能训练都是刻舟求剑，舍本逐末。不是心态培训没有用，是你不会做心态培训，也不懂心态类课程设计，再说，企业文化不是心智类的训练科目吗？
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业务经理需要对培训落地负责：培训发展组的核心职责是提供有效的学习资源及良好的学习体验，我们无需为业务结果负责，好的培训能够达到应知应会就可以了。通俗地讲，只要学员听明白培训就完成了最重要的使命，而落地则是业务经理需要给学员提供实践的机会、必要的反馈，毕竟在管理者的岗位说明书中清清楚楚地写明发展员工能力是管理者的第一要务，且知名的管理大师德鲁克也认为，发展下属技能是管理者不可推卸的责任。培训经理需要对培训落地负责：如果我们业务经理都能解决了员工的能力发展问题，还要你们培训发展部干什么？管理者的核心职责是带领团队完成任务，并且我们的业务负荷非常重，根本没有时间做员工发展，那像你们搞培训的动动嘴就拿不错的工资。![]()
敏捷方法论的支持者认为：在互联网的今天如果你还按照ADDIE的模式去做所谓的精品课程，则一定不受业务团队的待见，他们的需求是今天遇到问题，明天就给解决方案，所以先设计QA式的课程，然后在验证有效性之后再迭代是一种必然的选择。
ADDIE支持者认为：如果你设计的学习产品是粗糙的，那么根本无法教会学员。虽然你QA了，但是学员真的能够从记忆到理解吗？真的能够从理解到应用吗？真的能够举一反三解决同类问题吗？浮躁与追求所谓的效率是这个行业最大的弊病。![]()
电子化学习的支持者认为：随着移动互联网技术及5G技术的发展，我们多数员工为互联网的原住民，他们有非常好的在线获取知识的能力，很多问题度娘一下就解决了，根本不需要听一天的课程，且课程中只有小于30%的内容与“我”有关，集中式的课堂培训是工业时代的产物，已经不适合时代的发展。如果你缺乏某种技能等着公司培训才能解决，那么这样的人一定会被时代所淘汰，且网上的视频课程、游戏学习体验比听一个老师喋喋不休的讲课要好很多，还有那些不靠谱案例以及无聊的练习真心没有用。线下培训的支持者认为：在线学习仅仅能够解决员工知识获取的问题，而在于技能的获得必须通过课堂或者教练辅导等方式才能获得，特别是隐性技能，用在线学习的方式根本就没有效果，另外线下培训的人情味永远是冰冷的手机所无法取代的。
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有很多培训经理抱怨业务团队不支持培训：需求的挖掘、方法的萃取、课后的跟进都需要业务部门的支持才能落地，如果他们不支持培训，我有天大的本事也做不出真正有效的学习项目。也有很多业务经理抱怨培训发展组：整天搞些什么鬼培训，跟我的工作一点关系也没有，来上课已经是给你们面子了，这种无用的培训我们为什么要支持，请不要打扰我们在KPI路上的奋斗。
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领导力培训无用论：多数的领导力发展培训没有足够的证据证明与培训有关，而在实际的观察中你也会发现多数卓越的管理者似乎是天生的，他们没有参加过什么领导力培训，甚至他们经常训斥员工（例如乔布斯、董明珠或许也包括你的老板），但是他们的企业、团队与绩效都非常好，因此请不要拿什么“共启愿景、激励人心”的话去忽悠我们了，在目前的企业，这些基本用不上。
领导力培训支持者认为：领导力有天生的因素，但是后期的发展也是非常重要的，例如GE的BMP的领导力项目为期1年，而杰克韦尔奇也将克劳顿村作为其全球变革的发源地，至少在GE领导力项目推动了GE的变革，并让GE成为全球最伟大的公司之一。不是领导力培训没有用，而是你不会设计有用的领导力项目。
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培训体系设计的支持者认为：系统学习设计的角度是站在组织学习的更高维度看待问题，如果一家企业一旦建立了优质的人才培训体系的意义重大，任何新员工或晋升的员工只要进入到已经建好的体系就可以有非常高的人才出苗率，这是组织人才战略的重要组成部分。培训体系已死：敏捷方法论对培训体系建设提出了多个质疑，这包括：①多数公司的培训体系=自嗨型课程组合，脱离业务实况；② 培训内容聚焦能力发展，而非解决业务问题，不实用；③ 知识技能的更新节奏和淘汰速度加快，你的体系还没有建设好，业务类型及人员早已经发生了重大变化。
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自驱学习的学习设计者认为：未来的组织是学习型组织，未来的个体应该是学习型个体，当AI都能获得深度学习的技能之后，如果你还不愿意学习或者不会学习，很显然你将是首先出局的人，因此在未来的五年中，为学员提供学习资源、环境与工具是人才发展的主要工作，而不是体系的设计与学习项目的设计。被动学习的设计者认为：学习是痛苦的，没有逼迫就没有学习，作为培训发展部应该充分运用各种激励手段调动学习的积极性，运用专业的学习设计技术为学员设计统一的成长路径，这才能大幅度地提升组织的学习效率，从而培养更多的优秀员工。
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更懂业务：很多培训管理者认为，做好培训必须植根于业务。例如有人提出：一个在零售干了7年的同学担任培训经理比没有任何零售经验的培训经理，做零售培训更有用与更接地气。如果培训经理不懂业务，实际上很难设计出符合业务需求的培训项目。
更懂培训：如果上述的假设是成立的，直接取消培训部就可以了，在组织内部安排一个副职担任业务团队的培训就可以了，还要培训部干什么？① 培训岗能够提供的薪酬与职业发展是否会高过零售岗，干了7年的零售专家会来干培训吗？
② 从传统零售到新零售，到智能时代的零售，业务本身也是不断的变化，一旦脱离了业务，其实就不懂业务了，过去积累的业务经验，真对未来有用吗？ ③ 培训管理不是去直接解决业务问题的，而是运用专业的学习技术，提升学习的效率，是一个体系及产品的设计者与组织运营者，更确切的来说：精通业务的是培训师，而不是培训经理，这个非常类似于“产品经理” 及“运营”的角色；④ 这个7年的零售经理，要成为学习设计专家，需要花费几年的时间？其学习的定位是了解培训技术还是精通培训技术，显然培训经理了解培训业务，比业务专家精通培训技术更容易。以上是10大争议话题，你的看法是什么呢？欢迎在留言处分享你的视角与观念，对错并不重要，我们更希望看到更多的视角，这才是学习的本质，毕竟每家公司自己有自己的特点，我们不需要找到最好的，而是需要找到最适合自己的。南哥团队将为您提供：完整的学习地图、全套管理工具、3个阶段6-8天的课堂培训+行为训练计划+项目实战。从公司视角、业务视角、团队视角及发展视角，全面打造中层的综合领导力。![]()
