6600为江淮赚取第一桶金
何总对中国汽车工业尤其是客车企业，以及产业链建设作出了开创性的、历史性的贡献。
第一个是开创性，第二是历史性。
当时何总组织客车联合设计的六大车型6450、6600、6700、6800、6100、问题6120，其中江淮主要承担6700，当时还有一家兰州客车厂（兰州驼铃）也是6700。6700、6450成了气侯，从底盘到整车及整个产业链，影响了包括长城这样非常优秀到现在仍然是行业翘楚的企业。
原江淮汽车董事长 左延安
以前客车行业用卡车底盘改客车，6700带来技术升级，是平顺性、安全性、舒适型、经济性全面的技术升级。比如，悬架是变截面少片簧，过去是等截面多片簧。多片簧由主簧和副簧组成，所以底盘非常高，稳定性差，舒适性差。
6700是弯纵梁结构，在前后轮的位置向上弯曲，使整车重心下沉。另外由少片簧、扭杆、避震器构成悬架系统，再加上高水平的底盘调校，实现客车专用底盘整体性能的提升。在何总的组织协调下，天津技术中心从技术角度给与全面有效的指导。
6700从技术攻关、产品研发到试验试制走了一段非常艰难的探索之路。那个时候我们没有计算机仿真，试制装备也很简陋，所以非常艰难，而江淮汽车又急需脱困。我当时跟何总沟通，6700底盘要把它做成商品，特别是零部件做成熟还有待时日，所以我讲能不能让江淮先出一个经济型的6600底盘，利用卡车非常成熟的供应链，尽可能满足客车专用底盘的功能需求，出一个经济型的6600，积累一些钱再加大对6700的投入，何总非常赞成并积极支持。
我们同时准备了两份鉴定资料，一个是6700，一个6600。当时主管部门分管技术的领导一起到天津鉴定中心参加6700鉴定会，何总主持。12点以前所有应邀专家包括领导全部参加第一个6700鉴定会，鉴定了以后形成结论记录下来，完了休会，然后除了主管部门的领导之外，其余的同志留下来开第二场6600鉴定会。
这个材料拿回来以后几经周折，因为需要主管部门盖章，通过总经理王立声的斡旋，好不容易上了公告，上了目录。之后果然江淮由1990年产品产量954辆，到1991年通过6600大卖产量过了2000辆，1993年过了一万台，这样三级跳，连续翻番，积累了资金，就有能力加大对6700的投入了。
6700真正成熟是1993年，1994年才真正成为商品，并开发出6700、6701、6702系列产品。当年我们把客车专用底盘总结了十几个字：高中低，高端的就是进口发动机；长中短，8米、7米、6米；前后置，发动机有前置、后置；汽柴油，发动机有柴油、有汽油。开发一个新品类可能找到一个新市场，几乎把能做的品类都做了。其中，何总的指导和督导功不可没。
何总对江淮汽车，对客车行业的贡献我们直接体会到了。6700、6600填补了我们国家专用客车底盘的空白，所以我说是开创性的。
多年来，江淮客车专用底盘一直是全国第一，也拉动了客车底盘整个产业链一起成长。追根溯源、饮水思源，我们永远不能忘记何总对客车行业开创性贡献。
空手道整合全产业链
何总开创了客车产业链建设的新模式。这个模式能高效运行，主要靠何总的个人智慧、能力和魅力。
客车产业链涵盖上游原材料如板簧的材料，到零件、部件、总成、底盘、整车搭载到最后营销，包括售后服务；组织专业设计团队为主，底盘生产企业和客车整车企业参与的联合体设计客车整车，交由各相关企业分布式生产制造，市场各自突破，创造了一个全新的商业模式。
何总组织这一系统工程的方式方法我把它总结为：统一部署、动态调度、强力推进。不是一个月开一次会，而是收集问题，形成议案，准备充分了才开调度会，所以效率非常高，大家都愿意来，没有那么多场面上的话，直击要害、问题导向、分析问题、解决问题。
客车联合体在培育了自主品牌的客车产业的同时，培育出以长城、江淮为代表的整车企业和一批产业链上的优秀骨干零部件企业。我印象很深的像湖南亚太、常州新泉的内饰件，长江玻璃等零部件企业，做的都非常棒。
何总通过组织客车联合体的实践，趟出了一条市场机制加上产业协同的新路。
何总尊重市场规律，但同时关注产业链各企业合理的利益诉求。比如，某一个零部件价格严重背离价值，他会耐心做工作，直至把价格定到合理的水平。
通过五十铃N系列传动系的国产化，使6700变成国内最好的专用客车底盘。而对江淮汽车更大的贡献是，为卡车换型打了非常坚实的基础，形成了全国三吨级卡车的比较优势。
我们把卡车做到几乎接近五十铃进口产品水平。由此创造了江淮卡车的价值定位，即江淮的产品比五十铃价格低很多，但是品质相差无几，在国内同类产品中江淮轻卡的品质比同行业高，但是价格只贵一点，这就是价值定位。
何总在五十铃N系列传动系的国产化过程中起到了很重要的指导、鞭策和督导的作用。他专门写信给安徽省机械厅、汽车公司和我本人，说千万不要“瓜菜代”。
江淮汽车在多次产品升级之前，我们都会征求何总的意见，何总总能给出非常有价值的指导意见。
何总指导江淮汽车的两个案例
1. 指导江淮客车板块工作
安凯1998年上市后一直很困难，省里压力很大，2000年省领导找到我们：江淮汽车能不能重组安徽客车板块？省领导当时提出，将江淮的业绩装到安凯壳子里面进行定增，定增也只能拿到1.7亿，而我们正在谋划瑞风商务车项目。1.7亿解决不了瑞风商务车的投入，瑞风项目需要7.6亿，而且安凯也缺钱，用它的壳子募集的钱给我们花也不合适，我们建议等江淮汽车上市后再启动重组工作，领导非常智慧，立即采纳了我们的意见。通过一系列的结构调整，江淮汽车的客车板块很快进入健康发展的快车道。安凯客车由年产两三百辆，最高到1万多辆。其间何总作为客车板块的顾问，功不可没。
2.赋能轻卡换型
1994年的江淮卡车换型，可算是投入产出效率最高的经典项目。用两年时间产品研发、工程改造、到商品化，1996年投放市场。当年有业内人士说，太不可思议了，而且驾驶室做的这么好，工程化水平在当时除了合资品牌以外是最好的，怎么做到的呢？
对于我个人来讲何总既是导师，又是朋友。在一些关键节点, 我们不但有深度的交流沟通，且能给出一些切实有效的意见。何总曾跟我说，你是我少有的没有红过脸、没有批评过的人之一，确实如此。亦师亦友，我们互相理解、互相尊重，他也常常让我在他组织的会议上交流管理心得。
何春阳给安徽省机械厅汽车公司和左延安本人的信件，督促江淮全力搞6700
接下来我讲几点感悟。
我们首先要学习何总旺盛的创业激情和敬业精神；二是学习他超前的创新思维和用户思维；三是学习他辨识技术进步方向的洞察能力，产品技术进步方向非常重要，作为一个企业管理者领导人任何时候都不能迷失技术进步大方向；四是学习他主动寻找、发现、整合、运用资源的能力，这实际上是现代企业核心能力之一。
