生物制造赛道的玩家在强强联合，科创企业对外合作为何屡屡失败？

文化 2024-11-01 23:21 福建

2024年60篇（共471篇）原创文章

最近生物制造赛道，强强联合的信息不断。

比如，国投集团的战略投资公司国投创合通过其旗下的新材料基金创合鑫材基金，对合成生物上市公司华恒生物进行了战略投资。

再比如，茅台联合眼科上市公司何氏眼科，设立共同投资基金招华（贵州）健康科技产业发展基金。

以眼睛健康为切入点，主要投资于新一代医疗健康、食疗营养以及合成生物等领域。

上文中提到的几家上市公司，都在生物制造赛道中对科创企业进行风险投资。

比如，国投集团旗下的投资平台国投聚力，斥资3亿元投资「慕恩生物」（专注于微生物发掘与生物制造的平台型生物技术公司，详细分析请看此前文章：他为何能拿到3个亿的国家队投资）。

比如，华恒生物投资科创项目「睿嘉康」（创始人是湖北大学杨世辉教授，项目通过非粮厌氧有机醇酸管线产出生物燃料、生物材料）。

比如，茅台通过旗下的茅台科创和中金资本共同投资合成生物技术公司「虹摹生物」（乳制品功能原料母乳寡糖蛋白HOMs的供应商，基石股东是蒙牛集团和弈柯莱生物）。

比如，茅台投资了「星赛生物」（高端科学仪器公司，独有的活性细胞拉曼分析仪器），希望借此分析茅台酒基的奥秘，制定更为精确的白酒标准、引领全球。

有朋友在评论区说，这样的投资才算是大格局、大手笔，对产业升级才有帮助。

诚然，我当然非常赞赏国家队、上市公司的对外投资，不说长期的正面影响，就从短期看，也是“资本寒冬”时提振赛道信心的积极信号。

强者都在抱团取暖，科创企业作为市场中的相对弱者，该如何获得生存空间？

换句话说，生物制造赛道的创业者想拥抱国有资本和上市公司这样的产业资本，获得名誉、资金还是订单的加持，困难在哪里？

此前，我借由《想拿国有投资机构的钱？先听听他们对于生物科创公司的真心话》，从国有资本的角度，阐释了出手科创公司的顾虑。

本文想聊聊我从投资和咨询的第三方角度，在对接生物制造科创公司与国有资本、上市公司合作过程中的一些心得体会。

这中间有成功案例（已报道的例如利民股份与植生优谷、昶科生物的合作，未报道的不做公开），背后的因素很多元，且各不相同。

2024年9月23日，利民控股集团股份有限公司（简称“利民股份”）与上海植生优谷生物技术有限公司（简称“植生优谷”）在江苏新沂正式签署战略合作协议。宣布双方将基于各自的核心竞争力和业务优势，共同致力于发展以合成生物学技术、核酸干扰技术和递送系统为底层技术的RNA生物农药，共同创制研发、推广应用新型农用RNA生物农药产品，推动行业产业创新与可持续良性发展。
公众号：利民股份002734践行合成生物战略发力RNA生物农药——利民股份与植生优谷签订战略合作协议

2024年10月21日，利民股份与厦门昶科生物在江苏新沂正式签署战略合作协议。宣布双方将基于各自的核心竞争力和业务优势，共同致力于发展以噬菌体技术、合成生物学技术为底层技术的噬菌体生物农药。
公众号：利民股份002734合作开发噬菌体生物农药——合成生物战略落地的又一举措

但实话说，我对接的合作很多都没有走到最后（无论是技术、订单还是股权层面），而且很多失误是商业认知而非科学技术的问题，原本可以避免。

我一贯认为：成功不可复制，失败或可避免。

在无数次的失败之后，我来总结一下科创公司在商业认知上的共性失误。

先和各位道歉，以下文字真诚但伤人，感情比较脆弱的创业者可以划走。

没有资料，就像上了战场没有子弹

我们做投行业务或者项目推广时，常会说一个行业黑话“给我点子弹”。

指的通常是能够体现项目或者产品或者创始团队的卖点和亮点的数据、影像、证书、资质等资料，这些资料通常是打动“买方”的子弹。

国有资本、上市公司作为市场中的买方，肯定要看到卖方产品的详细资料。

就像你去4S店买车，你会看到样车、车子的精华亮点、销售的专业介绍等等。

初创公司在这方面非常欠缺，无论公司宣传还是产品介绍，或者BP（商业计划书），或者公司网站，通常拿不出来。

有时候拿出来了，也“惨不忍睹”，毫无排版、更别提修饰，甚至有时图表不全、连字号都不统一。

我有一次和教授开玩笑，如果有学生以您做BP的标准做论文答辩的PPT，您会让这个学生毕业么？

如果卖方自己都不重视自己的产品宣传，指望我这个“中间人”来完善、来做宣传？

同时，创始人通常不知道自己的买方是谁，就让我帮着找客户，这就更让人头疼了——

PPT大段大段地写着行业痛点、吹着解决方案，但却不知道“谁在痛”，这不贻笑大方吗？

创业者对行业的了解和对市场的分析非常浅薄，甚至还不如投资人这样的“外行”——这是我接触的好多家专业投资机构的共识。

除非您也像4S店一样每个月给我这个销售发薪，再给我高额的销售提成，我才可能帮您落实行业研究、目标客户、宣传资料、商业推广等工作。

但如果这些企业经营的关键工作都需要我这个外部人来完成，到底是“您创业”，还是“我创业”呢？

摆不正位置，就像上了战场等着挨打

创始人摆不正自己的位置，通常来源于三点：

高估自己的技术和市场价值
低估合作方或者买方的资源和商业能量
知识分子过于清高、脸皮太薄，不肯认错和低头

我们在市场中待久的人，总是会很敏感地知道在一场交易中谁是甲方、谁是乙方。

通常我认为，如果A更需要B（说明B的产品、服务、资源更稀缺），那么B是甲方而A是乙方。

在资金稀缺的时候，投资方通常是甲方，但在项目稀缺的时候，创始团队通常是甲方。当然，市场中最拔尖的那拨人，无论在什么时期，大多站在甲方的位置上。

但他们在成为市场中最拔尖的那拨人之前，也是无数次从“当乙方、受委屈”中扛过来的。

几年前，我写《2022开启富裕之路：凭借甲方思路，开展乙方业务》，虽然现在看来有些稚嫩，但观点依然不变。

甲方通常是“以自己为中心，不怎么考虑对方感受的”，因为通常甲方的资源稀缺、不缺业务，自然不可能照顾乙方的情绪。

所以才会有甲方提出宣传主色调要“五彩斑斓的黑”这样的奇葩段子。

乙方通常是“以对方为中心，倾听对方问题、解析对方需求、消除对方痛点”，因为通常乙方的可替代产品很多或者市场需求量不大。

一般而言，生物制造科创企业的产品、技术和服务，是市场中的乙方。即便产品、技术或者服务有其独特性，但大多数没有独特到对方非要不可、没你不行的地步。

但是科创企业创始人通常“高估”了自己的独特性，认为对方更需要自己的产品、技术和服务，所以“酒香不怕巷子深”，可以等着“买方”上门。

即便买方上门，还经常吐槽对方不懂“技术”，这恰恰是您不懂“销售”了——

打个比方，4S店的销售可最喜欢“不懂”的消费者了，这样销售的空间才大呀。

这时候真来了个专业的汽车工程师买车，那销售的压力可就大了。

所以，专业人士的专业更要体现在怎么把买方“讲懂”，让人掏钱买单，而不是吐槽买方“不懂”，最后自己卖不出去。

除了“高估”自己的市场价值之外，创始人通常“低估”了买方的水平。

比如，我这一期视频分享的动机，就在于：很多创始人和我“抱怨”政府、产业园或者国有企业领导根本“不懂”生物制造。

其实，任何外部方（无论是政府、产业园或者国有企业，甚至是上市公司）都不可能、也不应该比科创企业的创始人“更专业”。

如果“外行”都比“内行”专业，或者一样专业了，那“内行”还玩什么呢？

互联网兴盛的那些年，最流行的故事就是“外行干掉内行”。

当然，在生物制造这样的专业领域，不容易发生“外行干掉内行”的事，但确实会发生“外行饿死内行”。

为什么？如果创始人所需要的资金、订单、产能等资源在这些所谓的“外行”手里，您还要吐槽别人是“外行”，不懂您的项目精华——

那“外行”大可以袖手旁观，看着您这个“内行”的企业怎么因为缺资金、缺订单、缺产能却找不到外部合作方而倒闭。

真的，明星企业失败案例在生物医药领域已不胜枚举、让人唏嘘，我不希望生物制造赛道中的创始人再重蹈覆辙。

企业经营需要的资源和能力是非常多元的，在技术角度上，外部合作方或许不如您“专业”，但在其他角度上，外部合作方可比您“专业”很多。

如果您在公司经营、市场推广、财务分析、股权架构等方面“不专业”，当专业人士诚恳指出时，请虚心接受和改正。

科技创业者千万不要摆出一副“不要和我讲商业，我技术够牛就行”、“我比其他科学家有商业头脑多了”、“你和我儿子差不多大，还来指导我”的态度，否则只能是绝了自己的路。

拿本文题目来说，什么叫“强强联合”？

就是您强的地方、我弱，我强的地方、您弱，我们彼此需要、互补短板，一起做大做强。

而不是您强、您强、您都强，所有人都要围着您转。

我确实遇到过自负的创始人，即便我们可能互补，但也无法达成合作。

TA可能是看不起我，更可能是太看得起自己。

商业意识太弱，从不把市场当战场

生物制造赛道的朋友，经常看到我在公众号、视频号中“大言不惭”、“直言不讳”，戳破很多行业泡泡，不是我多有勇气，而是因为我没股东。

我用自己的资金做投资，也用自己的能力去赚咨询费和业务费。

在商业服务过程中挖掘好项目的同时，也实现自己的正向现金流——否则，投资“致贫”——这就是我上战场必须承受的代价。

正是因为我天天在市场中抢占自己的山头，所以逼得自己必须有商业意识，最本质一点就是：Everyone has his/her price.

不仅每个项目、每个产品有价格，每个人都有自己的价格。

我时时刻刻都在衡量自己在市场中的价格，以及在合作方心目中的价格。

但科创企业的创始人通常在高校和科研院所的象牙塔中待久了，欠缺商业意识。

特别典型的一点就是：你帮我把项目对接给谁谁谁、你帮我找哪家公司的董事长。

当对方提出这类要求时，我通常要掂量掂量对方是否“值得”我帮忙，换言之，我在对方心目中到底“值几个价”。

如果对方的真实想法是“你没什么价值，而是我的面子有价值，请你帮忙是看得起你”，那么这种忙绝对不要帮，不管对方来头有多大，除非咱有求于人。

但常见是科技创始人通常表现得很“礼貌”、“诚恳”，甚至有时候很“谦卑”，还会有口头承诺——事成以后，一定包个大红包。

这就很让人痛苦了：因为事成以后通常被遗忘，事不成倒可能常被麻烦。

为什么？因为科技创始人没有咨询费或者服务佣金的概念，明明是最有知识的一群人，自己也不愿意“知识付费”。

换言之，创始人如果没有“人才很值钱”、“时间和资源很值钱”的商业观念，那也很难走远。

不一定是创业者轻视外部合作方，而是对内也没有这样的观念。

或者说，对内管理的机制都不清晰，对外合作的方式更不可能有思路。

我在调研一些科创企业的管理制度时，基本看不到激励机制，无论是业绩还是期权，即便有，也定义不清、流程不明。

长此以往肯定留不住想干、敢干、能干的人才，只会聚集一群唯唯诺诺的应声虫（比如教授带领着一群不能也不敢反抗的学生）。

科技创始人可能很懂技术，但通常不懂价格。而商业世界的底层，就是价格。

创始人，要有敏感度，时刻评估人才/资源值不值、值多少，才能合理分配资源。

就像我们作为投资人，要能正确评估这个项目值不值、值多少，才能合理退出。

作为没有股东的第三方，评估不当，损失的无非是时间和心情，换一个承认我价值的合作方即可（各地政府、产业园、成熟企业、创业公司实在太多了）。

但作为有股东（哪怕没有回购条款）的创始人，评估不当，损失的可是行业内稀缺的声誉、资源、买方和转瞬即逝的商业机会。

最后，我要承认，我骨子里也有知识分子的清高和傲气。

在此前创业，现在投资和咨询的过程中，我撞过很多墙、吃过很多亏。

所以，常常觉得成功需要很多的努力和运气，而失败只要一个“无知”。

于是，本文是我在善意提醒科技创始人，也是对自己的深刻自省。

芳博士

浙大经济学博士。钛资本董事总经理。合成生物、医疗健康领域投资者。

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