大家好，我是波哥！
投资业绩：
2024年第三十二周，五个交易日，本周沪深300指数：-1.56%，
本人持股收益为：-0.13%，跑赢沪深300指数1.43%。
2024年年内沪深300指数：-2.90%，本人持股：4.32%，跑赢沪深300指数7.22%。
本周操作：
①继续小幅加仓中国海油。上图超过一半持股企业已经进入理想买点了，红彤彤一大片。只要你有资金，可以大胆地加仓。何时涨，涨多少，只是时间问题。而我手上子弹早已基本打光，只能望着满地便宜筹码，you无能为力了！
本周股市新闻录：
《发现利润区》摘录：
《发现利润区》里提到了以客户为中心的企业设计，以及为实践这一战略而进行的配套转换。现摘录相关章节，供大家借鉴讨论。
以客户为中心的企业设计
几十年前，客户并没有那么重要。这在今天听起来有些不可思议，但在当时的确是事实。在20世纪五六十年代的战后商业环境中，客户的需求超过了企业的供给能力。当时的市场是卖方市场，大型垄断公司处于主导地位，这些卖家掌握着经济大船的航向。
现在的情况则大相径庭，只要客户的信息渠道畅通，他们便会拥有诸多的选择权。因此，主动权自然而然地由卖方转移到了买方。高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求，并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。
以客户为中心的思想
首先我们来看一下，以客户为中心的思想的反面是怎样的。第一，以客户为中心的思想不是传统的、常规的市场研究，表现在它没有大量的数据、数以百计的表格和无实际操作性的计划。第二，它也不是传统的客户满意度调查。尽管客户满意度调查是一种重要的衡量方法，但它是一种“回溯”的做法，即衡量既往决策者如何根据旧企业设计中的核心内容来评判现在。
传统的市场研究试图对方方面面进行衡量。战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现盈利。
为了对客户形成战略性的动态了解，我们必须对下面的问题有明确的认识：
客户到底是如何变化的？
一定要将这个问题谨记在心，因为它是企业管理最强大的武器。这一问题的答案不会来自传统的市场研究或者客户满意度调查。要找到这一问题的答案，需要企业拥有破解客户需求变化趋势的愿望，并且需要企业实施纷繁、深入、细致的调查。
典型的市场调查往往速战速决且面面俱到。这种做法不会为客户带来太多的帮助。企业聘用一家市场调查公司去做市场调查，在调查中客户会被问及一些问题，其选项已被固定。然后，市场调查公司会将客户的答案汇总，再将客户的需求进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题，也无法深入到问题本质。相比之下，以客户为中心的思想会急客户之所急，而不是仅凭市场调查公司的一面之词。以客户为中心的思考者会花时间与客户交流，而不只是埋头阅读市场调查报告。二者之间的交流会使企业从客户的角度获得对客户问题的第一手资料。而我们如果要阅读冗长的市场调查报告，从中提炼出我们需要了解的问题，就会困难得多。
成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，但也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。
以客户为中心的思想并不单调、乏味或枯燥。这一思想的确具有非常规性，令人困惑，但它是必不可少的。以客户为中心的思想会提出这样的问题：那又怎样？我不在乎！
以客户为中心的思想之所以难以成形，是因为企业成功后的一些后遗症。随着时间的推移，企业的重心会发生转移。如图2–1所示，在企业的创业阶段，企业工作的重心在客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成形阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业的重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此更加难以实施以客户为中心的思想。
图2–1 企业的重心
价值链的转换
要采纳以客户为中心的思想，企业管理者必须改变传统的价值链（见图2–2）。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。然后，价值链会走向投入要素和原材料，之后是产品和服务，营销渠道，最后到达客户。这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。然而，这一整套流程需要我们做出改变。
图2–2 价值链
以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。实际上，这一新思想掉转了传统价值链的方向，从而使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节紧随其后，因客户需求而变化。管理者应当思考以下几个问题：第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？
调整管理者的时间安排要了解客户的需求和偏好，我们就不能只坐在办公室里。
我们需要的重要信息都可以在市场中找到：在客户的办公室、工厂和仓库里，或者在客户的经营系统中。这就要求对企业高管的时间安排进行调整。
在旧的经济秩序中，成功所需要的绝大多数信息都来自企业和行业内部。今天，我们需要的信息来自企业之外（客户群和竞争性市场的边界地带）及行业之外（其他人开发的良好的企业设计能够有助于解决企业所面临的战略问题）。
不幸的是，最近的一份调查表明，企业高管仍将70%的时间花在了“企业或行业内”；剩下的30%花在了“企业或行业外”，而且零星分配给供应商、证券分析师、记者、慈善机构、其他公司董事会以及客户等。在旧的经济秩序中，这样的时间分配还算合理，但在价值发生转移的新环境中便不适合了。
随着价值快速地从旧的经营模式流向更加注重客户的企业设计中，高管们必须调整内部和外部时间的比例。要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢自己企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。
最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己我需要了解些什么，而要提出正确的问题，比如，“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最佳的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获取未来的利润。
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