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大家好，我是波哥！今天想和大家伊利遍布全国城乡的经销商网络。企业发展史
1958年，呼和浩特市的95家养牛专业户趁势组成了“呼市回民区合作奶牛场”，厂址设在后沙滩王家大院。1983年，奶牛场拆分为“呼市回民奶牛场”和“呼市回民奶食品加工厂”，郑俊怀担任奶食品加工厂厂长。1993年，郑俊怀率先启动股份制改造计划，将回民奶食品厂改名为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司”。
从1993年改制成立至今，伊利的发展历程可以划分为三个阶段。第一阶段：经过早期的萌芽发展，顺应我国人民对乳制品需求的爆发，伊利积累起较为雄厚的业务实力，成为国内较早的以常温液态奶为核心主导的乳制品企业，并不断壮大业务规模。在实施“全国织网”计划进行扩张的同时，伊利不断开拓渠道、优化产品以及提升品牌力。第二阶段：2008年后，整个乳制品行业进入了调整期。在此期间，伊利开始寻求战略转型。随着国内消费者对于中国乳制品信心的快速恢复以及伊利自身产品力和品牌力的不断强化，伊利乘势而上，通过积极参与高认知度、曝光度的重大活动来提升品牌力，同时启动了“全球织网”计划，剑指海外市场。在这一阶段，伊利逐渐发展成为国内乳制品行业的“老大”。第三阶段：伊利逐渐坐稳全球乳业第一阵营，并多年蝉联亚洲乳业第一，也是我国规模最大、产品品类最为齐全的乳制品企业。成长为行业领军企业后，伊利仍在持续发力拓展其他产品业务线，并通过收购国内外优质奶源及龙头公司、推动产品向更高品质发展等方式，并将集团拥有的资源聚集成一股力量，向着“全球第一乳企”不断进军。而这，也是本次全球合作伙伴大会中“聚势”的含义。
渠道进化史
渠道力为乳企的商业模式的关键。一方面，从上下游依赖关系看，随着物流运输基础设施的完善，乳企对于奶源地理位置的依赖越来越小；另一方面，从消费者决策场景看，由于乳制品价值量较低，决策时间短，以线下决策为主，同时消费者对于产品、营销的要求远不如渠道的可得性高，因此在消费品的三力模型中，渠道力是乳企商业模式的关键。不同的细分品类形态、运输半径、保质期、消费场景等要素不同，因此销售模式侧重也有所不同。总的来看，不同企业、同一企业的不同品类和区域侧重有所不同，但管理模式基本遵从先粗放后精细的路径。在行业发展或区域开拓的初期，渠道策略更加粗放，单个经销商管辖区域更广，一般先从一二线城市开始布局 ；随着一二线城市渗透率提升、竞争加剧，企业在一二线城市的渠道运营会更加精细化 ，缩小单经销商覆盖区域、提升单点产出，同时着力布局蓝海下沉市场，在下沉市场的渠道管理策略亦是先粗放后精细。目前常温奶、奶酪、婴配粉的主战场均已经/正在向下沉市场转移，低温奶囿于自身产品特性，在一二线城市渗透率仍有待提升。在谈渠道时，我们还需要关注不同的乳品，对渠道的侧重点也不同。（1）常温奶注重铺市率。常温奶基本可以实现全国化销售，运输与保存均无需冷链，成本管理需求弱于低温奶，差异化竞争集中于铺市率；常温奶兼具自用与送礼的需求，总的来说毛利率水平较低，因此仅有高周转率才能驱动高ROE，而铺市率则能放大高周转率的优势。（2）低温奶的消费者触达和成本在很大程度上取决于供应链的管理，体现为货架产品效期、冷链运输的效率等。效期管理方面，中国消费者对产品新鲜度要求较高，对于保质期 7 天的牛奶，一般为送奶入户产品，中国消费者倾向于前一日生产的产品，对于保质期在 15 天以上的牛奶，一般覆盖商超便利店，生产日期在当日前 2~3 天为一般可接受范围，因此企业配送能力为关键，大部分主营低温奶的公司自有物流及配送模式，如君乐宝、光明、新希 望等，其中光明的领鲜物流、新希望的鲜生活发展成为了全国领先的三方冷鲜物流公司。物流管理方面，保质期 7 天以内的鲜奶最佳物流半径为 300 公里，一般不出省，而保质期在 15 天以上的鲜奶的最佳物流半径为 600 公里以内，可以实现跨省销售。（3）婴配粉的渠道推力重要性凸显。婴配粉关乎婴幼儿的基本健康安全，需要具备的知识更多，决策周期更长，因此渠道推力非常关键，优秀的地推队伍和密集全面的地推活动能够增进消费者认知，增加品牌“说服力”，如飞鹤市占率的“逆袭”与其优秀的营销能力密不可分。
渠道策略
目前渠道策略主要有大商制和渠道精耕制，其实和白酒的渠道差不多。大商制指的是在一个区域内品牌主要和几家大的经销商合作，经销商有充分的经营权。相较于大商制，渠道精耕制经销商覆盖范围更小、经销网络更扁平、管理更精细。在一二线城市竞争趋于饱和的情况下，具有巨大人口红利的下沉市场成为“兵家必争之地”，渠道精耕策略更利于下沉市场的开拓。
那伊利的渠道主要采用哪种策略呢？蒙牛作为伊利多年的竞争对手，我将一并进行分析，作为伊利渠道策略的对照组。
伊利、蒙牛作为乳企中的标杆，早期二者的策略可以分别作为大商制和渠道精耕制的典范。伊利一开始就采取渠道精耕策略，销售体系扁平化，每个经销商会配备一名以上的销售代表，深入管控渠道；尽管一开始渠道铺开较慢，但随着样板模式跑通及复制扩大，渠道根基更加牢固。蒙牛则一开始采取的是大商制的策略，利用大经销商在当地的优势资源快速铺开渠道，相当于“体外加杠杆”，但是随着经销商规模的扩大，厂家的议价能力和对终端的掌控力变弱，渠道价格体系和运营混乱，不利于渠道下沉与变革。
相比于蒙牛，伊利的渠道壁垒坚固，下沉市场更具优势。伊利自 2006 年开始“织网计划”，不断投入资源以实现对渠道的精细化和扁平化管理，增强对渠道的掌控力。伊利也凭借稳固的市场地位维持较高的上下游占款，从而实现高杠杆率。高资产周转率以及杠杆率也是伊利常年维持高 ROE 的核心所在。从终端数据上看，伊利在下沉市场优势明显，截至 2020 年年底，伊利直控乡镇村网点数量已达 110 万家，对比蒙牛的 2021年底乡镇村网点数仅为 60 万家。此外，伊利在夯实线下传统渠道深度分销优势的同时，主动探索新的消费场景，积极创新开拓线上新零售渠道， 2022 年线上电商平台及新零售业务实现双位数的增长。另外，经销商不仅是伊利产品的“销售员”，也是品牌的代言人，因此，伊利一直很重视如何更好经营经销商资源。乳业横跨上中下游产业链，经销商是乳业下游的主要参与者。伊利视经销商为重要合作伙伴，重视经销商发展，帮助经销商提升经营能力和盈利水平，与经销商共发展。早在2016年，伊利就成立了“经销商发展学院”，推进社区渠道、电商渠道、直播渠道专项培训，提升经销商渠道管理能力，为经销商可持续发展提供全面支持。同时，伊利还为经销商免费打造“云商系统”，积极为下游经销商提供资金支持，提高经销商应对风险的能力。总之，伊利充分赋能经销商，实现了和经销商互利共赢的良好关系。
数字化渠道
随着数字经济的发展，最近几年各行各业都在进行数智化改造，乳制品行业也不例外。伊利在渠道端成立专业团队，开发和管理相应的数字化渠道，并与互联网企业开展深度合作，整合各类数字化渠道流量，推动线上线下一体化营销，预计未来数字化渠道会给公司带来更大增量。近年来，伊利加速了在私域领域的探索，驱动全域增长。私域1.0阶段，伊利对数据运用还停留在表面。“做个问卷，消费者满意就结束了，看重短期收益。”私域2.0阶段，伊利做到了数据回流、分析、验证，再赋能决策调整，形成整个闭环链路。从数据里，伊利能更好洞察消费者。不限于调研，现在的伊利会结合所有反馈，包括行为、订单和互动等分析更好了解消费者。未来
无论是大众乳品还是高端乳品，未来是渠道与品牌合力的时代。在乳制品行业整体刚开始发展的时候，渠道为王，而随着部分细分品类进展到后半段，整体产品丰富度、标准化程度大大提升，渠道网点铺设逐步饱和，消费者对乳制品的追求逐渐转向品质，而品牌为品质持久、稳定输出的表征，为溢价买单。所以啊，伊利还是需要加大品牌建设，不断擦亮招牌，真正赢得消费者口碑，创造更长久的品牌价值。
