杨元庆,一直泡在“海”里

文摘   2024-11-14 20:31   安徽  

杨元庆

本月初,徽商总会会长杨元庆在联想四十周年回顾往昔时说:

出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。

最近两年,中企出海避卷渐成风潮。但过去二十年,杨元庆一直泡在“海”里。虽然在国内饱受争议,但联想在全球180个市场开展业务,75%以上营收来自于海外,是不争的事实。

2004年,联想“蛇吞象”收购IBM PC,14位中国高管在旧金山与IBM PC14位高管第一次见面。一进会议室,中国人都很谦虚往后排挤,老外却都往中间坐。这让时任新联想CEO的沃德困惑:中国人不像是来接管资产的。

后来开了两天会,因为语言障碍,会议全程被海外高管掌控,中方全程插不上话。杨元庆随后规定:所有高管必须每天花一个小时学英语。为逼迫自己讲英语,他让家人和自己一起迁居到完全陌生的北卡罗莱纳州的罗利市。罗利是美国南部一座位于橡树森林中的城市,也是IBM PC业务的总部所在地。

2008/2009财年,联想集团出现巨额亏损,当时杨元庆重归CEO岗位之后不久,他的两部手机,一部用来接电话,另一部用来收邮件。每天早晨起床第一件事,就是在手机上看邮件,一天100多封,一多半是英文的。

联想收购IBM PC

每一家公司,都会在各自的能力范围内,选择不同的哲学。

2002年,杨元庆南下深圳,拜访一位科技界大佬,希望在提升企业技术能力上得到建议。当年联想的企业愿景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。高科技列在国际化之前。

但大佬给他的回复是:难。

当年,这位大佬的企业,一年投入几十个亿的研发经费,还能赚几十个亿,高投入高产出的业务模式已经形成。“联想如果多投研发费用,但产品卖不了高价,股市和投资人绝不会答应。”

PC业国际巨头云集,联想长考后,哲学是并购,并购那些“强品牌的弱业务”,以国际化对抗国际化,以“出海”求生存。

杨元庆经历三次并购。2004年并购IBM-PC部门促成联想国际化;十年后购买IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动。后两桩收购难称成功,杨元庆也因此输掉了手机这个“联想非赢不可的战役”。

「 但我们都挺过来了。」

大海风高浪急。能挺过来,和杨元庆的个性是有关系的。

和杨元庆共事超过30年、联想集团高级副总裁乔健形容杨元庆的“钝感力”:我是流了很多泪之后,脸上再带着笑,杨元庆是对疼痛无感,他是腿断了也不知道。

这和杨元庆玩扑克牌的风格如出一辙,即使拿到的牌面很糟糕,不论如何也要去赢。

杨元庆的另一条特质是“讲规则”。当年杨元庆脱颖而出被提拔为微机事业部总经理,一位创始元老评价“因为他(杨元庆)流程做得好”。

杨元庆张罗餐叙时,无论喝了多少酒,他都会像闹钟一样精准地按照计划时间结束,一分钟都不延误。杨元庆挂在嘴边的话:有规则按规则办,没有规则先制定规则,然后按规则办。

“做任何一件事情都是if-then”。

在讲求变通、中庸的中国社会,杨元庆的个性通常会被认为“认死理”,毫无弹性可言,但却非常契合“出海”。

联想后来“出海”成功,除了收购那一下子和语言文化上的融合,是需要一些定力和“结硬寨、打呆仗”的死功夫的。

联想四十周年时,杨元庆首度对“出海方法论”进行提炼,称联想拥有“全球供应链、全球研发体系及全球市场营销体系三大关键支柱”和“数字化与ESG两大基座”,这也是每一家出海的中国企业需要锻造的关键能力。

实际上,滴水石穿非一日之功。杨元庆用八年时间才打通全球区域自主IT系统(从2004年到2012年);又花费五年时间才把IT售后服务系统建立起来(从2012年到2017年)。

那是一场旷日持久的战斗,过程如人饮水,冷暖自知。曾经的CIO王晓岩将其称之为“堵抢眼”。联想先后换过几任ICO,前赴后继。在资金链最吃紧的时候(自己做不出来,就要支付给IBM费用,每年6亿美元预算),一位负责战略的副总裁找到王晓岩:“IT做不好,会把联想拖破产”。

IT系统后来成为联想“出海”的“倚天剑”。联想收购IBM的x86业务和摩托罗拉的手机业务,搞IT系统整合都只用三年时间,已经熟门熟路。

因为“出海”被迫造铲子的联想后来“卖起了铲子”(SSG板块)。宁德时代海外业务爆发时,也撞上一样的“IT墙”。联想就成为了宁德时代的核心IT架构服务供应商。

杨元庆坚持的另一件事是建工厂。

2009年8月,联想集团最高决策机构LEC在上海开会,九位中外核心高管投票:要不要在中国自建工厂?

这关系联想全球化产业链的路径选择:到底依靠自主工厂,还是完全外包给ODM厂商?联想高层对此分歧很大,联想在前一个财年营收下滑,亏损了2.26亿美元,现金流紧绷。如果选择前者,就要自建工厂,意味着真金白银的投入。出于成本考虑,当时华尔街的投资者都劝杨元庆将制造环节交给外部专业ODM和OEM。

但杨元庆最后问了一个问题:“我们的愿景是做全球第一,如果有一天我们做到了。那么那是联想的第一,还是仁宝、纬创资通和广达的第一?”

争论就此结束。

杨元庆的深层次看法是,自有制造和ODM就像两个水池,连在一起,如果跟只有一个水池的企业(纯ODM)竞争,优势一定会体现出来。

从2012年到2016年,联想逐步形成了混合型供应链体系,生产端则建立了混合制造模式“自有工厂+ODM/OEM”。

时至今日,距离那次关键投票已过去十五年,在2024年高德纳全球供应链25强排名中,联想排名第十。

对安徽来说,如果没有杨元庆的关键一问,就不会有后来合肥的联宝工厂。美国《时代》周刊刚刚发布“2024年度最佳发明”榜单,联宝科技ThinkBook透明屏笔记本概念机上榜,这款透明屏笔记本电脑就出自合肥。

美国《时代》周刊将透明屏笔记本电脑评为“2024年度最佳发明”

2014年接管生产基地的关伟认为:有了合肥产业基地,联想才深入掌握在生产环节优化成本的能力,与此同时,智能制造正在赋予用户个性化产品。

基于PC不同需求的模块有100万个,每做完一个小订单,生产线的部件就要更换,合肥基地现在平均每天处理8000笔订单,80%以上是单笔小于五台的定制化需求,“如果有一个100台的订单,厂长都会觉得意外。”

知名媒体人秦朔认为:联想出海最有价值的地方是“它不是郑和式的出海,荣耀了很快又回来了;也不是成吉思汗式的出海,所到之处尽显杀气;联想出去了,成了世界的一部分。”

但“出海”也有代价。联想一直被被诟病利润低、研发投入不足、多元化转型不及预期,“因为制造业利润低,联想没有钱,所以不能生产芯片。又因为联想没有核心技术,一直做组装,所以利润低,没有资本积累。”

杨元庆也逐渐远离中国IT中心地带,几乎错过中国互联网波澜壮阔的二十年。

他自己这样看待这种疏离:“比起西西弗斯之惑,我更愿意相信我经历的是普罗米修斯之痛”。

西西弗斯和普罗米修斯到底有什么差别?

西西弗斯每天推石头是受轮回之苦,但普罗米修斯“盗得了火种”。

对杨元庆来说,那个“火种”可能就是AI PC。

联想40周年之际,杨元庆在给员工的内部信中称,2022年底以来,生成式人工智能、大模型技术的突破发展,大大提速了各行各业的智能化转型,“人工智能已经势不可挡地成为驱动未来增长最确定、最核心的力量。”

1999年11月24日,杨元庆在北京北展剧场参加了一场发布会,联想曾在那场发布会上推出新一代“因特网电脑”——天禧,号称可以让用户一键上网。杨元庆当年称天禧电脑是联想“因特网电脑的第一代产品”;但联想在2023年发布AI PC之后宣布要打造AI生态,名字取成了一模一样的“天禧”。

杨元庆发布AI PC

岁月轮回,从互联网时代到AI时代,“等了二十五年,终于又等来了机会。”

“出海”可能是杨元庆的“二十年磨一剑”,二十年“出海”的苦没有白受。联想的AI战略叫Hybrid AI(“混合式人工智能”)——杨元庆认为,私有AI(包括个人AI和企业AI)将与公共AI共存。而在私有这一端,AI最好的载体还是PC,因为算力优势比手机大很多。

一旦这一判断正确,二十年“出海”经验一定会成为新事业最好的“放大器”。

Canalys 今日发布报告称,2024 年第三季度,全球 AI PC 出货量达到 1330 万台,占本季度 PC 总出货量的 20%。惠普、联想、戴尔位居前三。

这令人想起曾经的PC盛世。今年10月,2024年联想创新科技大会,英伟达CEO黄仁勋、英特尔CEO帕特·基辛格和AMD CEO苏姿丰亲临现场;微软董事长兼CEO萨蒂亚·纳德拉、Meta CEO马克·扎克伯格与高通总裁兼CEO克里斯蒂亚诺·安盟则发来演讲视频互动三位全球半导体巨头掌舵人轮番登台,杨元庆与他们握手、拥抱。杨元庆说:“没有哪家能把(AI PC)所有的事情都做了,要有战略性的合作伙伴,要有朋友圈;所以,做芯片的,做操作系统的,做软件的,要把它们都连接起来。”

但联想的盛世再现依然需要前提:

首先,AI PC必须真的成立,人们得真的需要AI PC;

其次,AI PC可能需要先在中国成功,就像曾经的PC业务一样,先建立起中国市场的坚实大本营,才会真正拥有世界开放市场的竞争力,才会事半功倍。

最后,IBM在1981年推出“Personal Computer”,定义了PC时代,但真正将PC利润收割走的是Intel与微软,AI PC时代依然要面对这样的竞争,联想不能变成IBM。

“出海”系列报道②

撰稿丨元新闻记者 梁巍 元桌会议栏目 出品

编辑 | 梁巍  美编 | 周继龙

 校对丨胡威坤

审核 | 一审 梁巍  二审 潘艳刚  三审 杨宇坤



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