本篇文章转自信手论保公众号。我觉得：其实招募和训练，特别适合现在内退，退休的这一代保险人，我就特别想做招募和训练这个事儿，每个机构呆三个月，带出来，然后下一站，带出的团队的绩效永远分1-x%给我，我就跟几个老大哥说过，以后我们做这个，还兼顾了旅居养老。
上周我们聊过个险转型步入深水期，最大的问题还是人力，存量队伍能够保持现状就已经很好，要实现价值的增长就不能依仅赖简单产品来提升件均，还是要实现有效人力的持续增长，盘存量的同时要促增量，盘存量的增长边际有限，实现人力增长仍然是发展的唯一路径。
上周文章：个险经营：影响人力发展的困难和问题
但人力增长问题在这三年成了一个老大难的问题，只有极少数的公司招募开始正向增长，投入要见到效果很难，不投入可能还处于下行的区间。主要原因是在市场变革阶段，道的问题没有解决，仅在技术上更迭已经完全不够了。
所谓的道就是商业模式，公司有公司的盈利模式，内勤有内勤的绩效模式，销售队伍当然要有销售队伍的盈利模式，这个盈利模式就是基本法，这一年多来，无论寿险公司还是经代都在修改基本法，但这个修改本质上是一个防守打法，所谓防守就是基于报行合一的未来要求，基本法要降成本，一般的做法是减少层级，鼓励绩优，将制度投入更多向直接创造保费的层级来倾斜，鼓励直接管理收入和调整间接管理收入，那些大总监特别是直辖部组相对不大的，收入同比也就减少了。
行业中过去有这样的观点，认为高阶层管理者拿到的多级别提点是不合理的，（组织层级是制度成本的核心，部分公司由于代理人团队成立时间较长，在发展阶段已经形成了多层级的销售管理体系，平均达到了9级，最多的公司达到了12级，金子塔顶端的团队长拿到了超高的管理收入，行业对此非议很多，认为是对底层代理人（直接销售人员）的不公平或者是类传销等），但这实际是传统组织发展模式的商业逻辑，是代理人团队在当时的市场环境下迅速做大的内在驱动力。
且不细讨论外勤主管的管理价值和贡献，实际外勤高阶主管拿到的收入不能简单算成是其个人收入，他需要投入很多到团队经营中，一般要承担助理和自聘讲师的薪酬，同时也要投入招募成本和补充激励以及自建荣誉体系等， 因为有高收入，他们才能够有强大的驱动力去发展团队，同时愿意投入资本用于人力招募；凡是队伍持续发展做大的外勤高阶主管大部分收入其实都投入了再生产的过程，所以不能纯粹以高收入认为他们拿到了超额的管理利益。
在今天的市场背景下，像过去那样大规模发展人力的粗犷模式也已经不可持续，即使你想粗犷，市场也不让你粗犷。并非完全是劳动力缺失问题（虽然出生率下降但实际待就业人数不断增长），而是寿险转型期的劳动生产对价无法吸引到优秀人才也无法大量吸引不那么优秀的人。劳动生产对价实际就是单位时间成本的劳动报酬——在赚取同等收入的情况下付出的有效劳动时间。在30年前，寿险的单位成本劳动报酬在市场遥遥领先，因此可以吸引到优秀的人，优秀的人成为榜样又吸引来大量的人员加入，这是当时组织发展商业逻辑存在的基础。（劳动生产对价的问题实际就是留存问题，我们明天展开）。
当前我们羞于提及组织发展，仿佛推动组织发展是一个不健康的词，而实际组织发展，并不意味着人海战术，某种程度来讲，组织发展是基于基本制度组织逻辑的发展模式，也就是一个营业区或者营业部或者营业组的盈利模式，包含招募、辅导、管理，晋升以及因此而获得的销售外收入，这也是外勤管理者的核心驱动力。
从这个逻辑出发来看，当前的招募市场已经不支持大规模大起大落的人海，甚至所谓健康人海实际也已经不易，因为劳动力成本上涨和寿险营销劳动生产对价下降，从业者对可选择从业的方向谨慎了很多，要求也提高了很多，这也就注定了招募基础量不可能和过去完全一样了。
组织发展这个词汇并没有问题，只是发展模式发生了变化，基本制度中的业务模型包含了管理层级和晋升制度，这是代理人团队组织发展的内核。寿险管理者千万不要认为营销制度变革了，层级减少了，组织发展模式就过时了。增员、选择、训练（RST）一直是代理人模式的核心内涵，基本制度也是围绕RST而进行，只是原来基于粗放发展的快速晋升及多层级管理经营模式被迭代了，往扁平化、专业化去发展。
我们去看看美国市场，即使到今天，纽约人寿代理人主管的核心使命和收入来源仍然是招募、辅导和训练；西北人寿总代理人模式的盈利也是基于招募和育成后产生的管理利益。所以，对于代理人团队仍然很小的寿险公司来说，不是减少招募和管理利益，而是要放大招募和管理投入量，不然首期直接佣金给的再多、新人津贴给的再多，带不来新增加的活动代理人一切都是在空转。
问题是你不能用原有的盈利模式在这件事情上再继续的推进，需要找到新的盈利模式和盈利方向。一家公司如果仅依靠内勤去做招募的事情，那注定是做不大的。且不说当前内勤的专业能力和专业水平，实际也要包含内勤的驱动因素，由于队伍的发展和他关联不大，除了极少数的事业心强的人以外，并不能够在内勤的心里长期产生强烈的招募驱动力，也就是说非商业行为的驱动往往是很难持久的。
所以在制度变化时，一定要考虑清楚新的组织发展模式是什么，也就是谁是招募的主力军，他为什么去招募，他的时间成本对价是否合理。比如我们鼓励营业组做大，就要让主管清楚的知道招募的直接利益，辅导的利益，培育成绩优的利益，以及公司能够帮助到他们提升成功率的路径，所以人力发展和绩优培育并不矛盾，而是相辅相成的。
变革组织发展模式，只有讲清楚商业逻辑，提高成功效率，才能帮助到销售队伍清楚地得到招募带来的好处，在合理劳动力成本对价内，招募和辅导的收入大于直接销售的两倍，才会有更多的人投入时间到招募中去，这才是新组织发展的决定性方向。
