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临近年末，许多企业正站在战略设计周期的末端，回望过去，组织目标、战略目标以及相应的战略规划已基本成形，静待实践的检验。在这样的关键节点上，一个核心问题浮出水面：如何构建一个高效、协同的组织，以强大的领导力为引擎，驱动全体成员向着下一个战略目标奋勇前行？伟事达068组教练、壹萌咨询创始人陈萌携手伟事达演讲人、中集集团领导力顾问李勇就组织与领导力的提升策略进行了深入探讨，以期为企业在战略实施过程中提供有力的组织保障。
陈萌：在组织管理中，组织能力与战略之间的关系一直是备受关注的核心议题。那么，这两者之间到底存在着怎样的内在联系？又是在何种情境下，企业应当着手强化其组织能力呢？李勇：针对“从Boss到Leader”这个话题，我更倾向于用“如何帮助领导者们从游击队的司令转变为正规军的团长、师长、军长，甚至是司令员”来描述这一过程。这实际上是一个组织从小规模、模糊状态逐渐成长为大规模、结构清晰的过程。正如孙子兵法所言，“善战者求之于势，不责于人”，这强调的是构建一个稳固的组织框架，即“铁打的营盘”，让人才如同“流水的兵马”在其中各展所长。陈萌：关于从Boss到Leader的转变，您用“从游击队队长变为正规军团长或更高长官”来形容，非常形象。那么，我们如何界定游击队与正规军的特征呢？李勇：组织的发展有其生命周期，在初创阶段，组织如同游击队，职责不明确，大家围绕盈利这个共同目标，灵活应对，角色多变。许多企业家对这段时期充满留恋，但随着组织规模扩大，内部管理问题逐渐显现。从Boss到Leader的转变，关键在于掌握管理杠杆，平衡好三个核心要素，即“3P”——Pay for Position、People、Performance。首先，Pay for Position强调根据岗位职责、权限、素质要求来设定激励措施。
其次，People关乎人才匹配。历史上，成大事者往往能吸引优秀人才，关键在于明确所需人才特质，即招聘标准。
最后，Performance强调以结果为导向的绩效评估。建立结果导向的文化氛围，通过绩效管理判断谁是真英雄。联想的刘总曾强调“说到做到”，即年初设定目标计划，年底兑现承诺。
因此，随着岗位要求和目标设定的明确，以及评估体系的建立，组织逐渐走向正规军的管理方式，管理复杂度也随之增加。通常，管理一个以利润为中心的业务部门，需梳理清楚5至20个关键岗位的职责权限，实现人岗匹配，这样基本能确保业务成功。所以说成为Leader的过程，虽充满挑战，但也有章可循，有套路可把握。陈萌：在您提到的“3P”理论中，人才匹配是非常重要的一环。那岗位和岗位目标以及人岗匹配这件事情您怎么看？李勇：在管理团队时，尽管有时领导者可能不直接参与选人决策，但合理地配置人才至关重要。就像足球队需要明确前锋、后卫、中场和守门员的角色一样，管理者也应观察团队成员的特点，为他们设定合适的目标，并在必要时引导他们找到更适合自己的团队或岗位。在初创阶段，这种细致的观察和调整尤为重要。然而，当团队规模扩大到100人以上时，直接管理开始变得困难，组织架构的重要性也由此凸显。这时，领导者应超越个人视角，以组织目标为导向，通过各种管理工具来评估和管理团队。由此可见，随着团队规模的扩大，从直接管理个人转变为通过组织架构来管理整体，是领导者必须面对的挑战和转变。从组织发展的角度看，领导者在领导力的成长上也有其特定的路径和过程。无论是管理一个岗位、一个部门还是一个业务，其核心任务始终是相同的：一是管理架构或组织；二是管理能力和人才队伍；三是管理重点工作或战略。此外，虽然管理完善是重要的，但市场上如麦肯锡等机构也在倡导组织的敏捷性，因为管理过于完善可能会扼杀创新业务的敏捷性和灵活性，导致大公司陷入僵化，甚至走向衰败。因此，大型组织需要在保持管理可控性的同时，适当考虑灵活性和创新性。所以，对于管理者来说，可以学习一些管理工具和方法，但更为重要的是保持组织的灵活性和创新性，不必过于追求完善的管理，而是要找到可控性和灵活性之间的平衡点。陈萌：李老师，您刚才提到了敏捷组织的话题，这确实非常重要。敏捷管理这个概念最初来源于软件管理，因为软件项目的需求经常变化，所以需要一种能够快速适应变化的管理方式。稳定的速度、尽早迭代和反思总结，这些都是敏捷管理希望达成的目标。在我看来，我认为敏捷性是在稳定的架构基础上进行敏捷调整。如果没有一个清晰的架构作为基础，盲目追求敏捷性可能会导致出错率上升。另外，中国市场也有其特殊性。早期的中国市场是一个增量市场，机会众多，只要能够快速抓住机会，就能迅速成长。但现在的市场已经逐渐饱和，竞争更加激烈。在这样的环境下，组织如何确保赢得竞争就成为了一个重要话题。李勇：提到敏捷管理，我认为它并非仅仅以绩效为核心，而是需要综合考虑多个方面。为此，我们需要深入分析和理解每个岗位的存在意义、所承担的责任以及应具备的权限。首先，这个岗位为什么存在？很多企业对此模糊不清，导致年底考核时难以确定奖励对象。
其次，这个岗位需要承担哪些责任？是负责谋划还是执行？
此外，还需要设计合理的流程和运营模式来保证结果的达成，并考虑组织能力是否足够。
接下来是权限的设定。每个岗位都需要明确的知情权、建议权等权力，以确保能够履行职责。同时，还需要明确这个岗位对能力和素质的要求，包括所需的知识、能力和经验等。
最后，如何判断一个人是否适合这个岗位，并在不合适时及时更换，也是关键所在。柳传志曾提到，换人时要拐大弯，不要突然通知，而是要让对方逐渐意识到问题所在。同时，试用期也是一个重要的考察期，我们应该认真利用这段时间来判断一个人是否适合岗位。
然而，很多企业领导并不重视岗位的梳理，导致管理上的诸多问题。因此，我们需要更加深入地分析每个岗位，明确其存在意义、职责、权限和能力要求，以确保组织的敏捷性和战斗力。陈萌：李老师，从Boss到Leader的转变，Boss可能更注重直觉和判断，而Leader则需要更多的章法和策略。那么，组织架构的设计和业务之间的关系到底是什么呢？如何设计一个既能够支持业务发展，又能够提高业绩的组织架构呢？李勇：我自2000年加入摩托罗拉后，开始学习和应用精益管理，发现其非常有效。在精益管理的框架下，首先要依据具体的结构性指标来确立优质公司的标准。随后，这套标准体系会被转化为实际的绩效管理方法，并与公司每年的战略规划及年度计划紧密融合。由此，一个以经济管理为核心的、旨在持续改进的机制得以形成。这三个关键要素在企业管理中相互支撑、循环作用，助力企业参照优质公司标准不断进步。要知道，企业的长期成功不能仅凭运气，而需要拥有强大的经营管理能力，其核心正是构建一个能有效消除所有浪费、推动持续改进的机制。因此，好的管理者可以尝试深入了解经营管理知识，运用精益管理思想和体系，不断优化业务，实现更高效的发展。陈萌：长期发展的关键在于组织而非个人。对于追求短期利润的企业来说，把握机会和快速行动可能更为重要。然而，若目标是成为百年甚至千年的长青企业，组织建设和经营管理则显得至关重要。为了确保企业的健康持续发展，企业家们必须夯实组织基础，加强经营管理。那当我们谈论组织诊断时，如果组织出现一些问题，这其实是很正常的。那么，如果从一个资深专家的角度来看，要进行组织诊断，您会如何进行呢？李勇：组织诊断应当回归到企业的初心和使命上，也就是要明确企业为何而存在。其核心在于为股东、客户以及员工创造长期的、有质量的成长。特别是从员工的视角来看，组织的成长是他们个人成长和收入提升的重要基础。因此，在评估组织是否高效以及是否具有成长性时，应当关注人均利润等关键性指标。如果这些指标没有得到持续的改善，那么企业就无法对员工负责。进行组织诊断时，我们可以借助杜邦分析等工具，将公司目标细化为不同维度和指标，以精准定位问题所在。切忌盲目跟风使用市场上的诊断工具，而应针对具体问题具体分析。员工敬业度调查也是组织诊断的一个有效手段。我曾利用盖洛普Q12工具调查发现公司文化未得到切实贯彻，且管理者在某项管理行为上存在短板。为此，我定制了两门针对性课程，分别面向员工和管理层，旨在强化公司文化和提升管理能力。在短短半年内，公司文化得到显著改善，业绩也随之大幅提升，跃居业界第四名。因此，组织诊断和分析应紧扣公司核心目标和关键指标，为公司创造价值。但同时也应注意，不应把指标当做公司发展追求的目标。在企业组织管理的广阔舞台上，精通每一个岗位的精细管理、掌握部门间的高效协同运营之道，以及深刻理解如何驱动利润中心乃至整个业务的蓬勃发展，构成了通往卓越管理的三大基石。一旦企业领导者能够全面把握这三者之间的微妙平衡与深刻内涵，未来的管理之路将如行云流水，不仅能让企业运作井然有序，更能促使个人管理能力实现质的飞跃，引领企业在激烈的市场竞争中乘风破浪，开创辉煌篇章。![]()
正文 | 3617字
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