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真正重要的问题是，如何改变员工对工作的看法？
吐槽“你幸福吗”会成为一件“娱乐至死”的事情，一个显而易见的原因是“我渴望幸福却不幸福”。密尔斯女子学院1960年毕业照上的141名女生，有138人在微笑，一部分人拥有“杜乡微笑”（Duchenne smile，即发自内心的微笑），另一部分则是皮笑肉不笑。此差异竟然预测了她们后来的婚姻状况与幸福感。大多数人每周至少有40个小时在工作中度过，占非睡眠时间的35.71%（假定为8小时）。若工作中不幸福，很可能会溢出到生活中。巴西心理学家马塞尔·洛萨达（Marcel Losada）发现，当一家公司的积极消极比低于2.9:1时，业绩就堪忧；反之，公司就处于上升通道之中。但如果这个比例过高，例如超过13:1，公司就可能充斥着谎言和阿谀奉承的小人了。不妨做个估算，录下公司开会时的所有对话，将每个句子根据积极和消极进行编码，算出这个比例，看一看贵公司的洛萨达比例是多少？积极心理学家芭芭拉·弗雷德里克森（Barbara Fredrickson）研究发现，积极情绪能扩展人的心理资源，增加威胁或者机会来临时可动用的贮备。在不烦恼、忧伤时，我们更具有包容性和创造力，心智的视野也更宽广——简言之，高兴的时候较少钻牛角尖。一个浅显的推论是，如果一家公司在讨论关键问题时没什么笑声，它成为创新型企业的概率应该会很低。认知心理学认为，影响我们情绪的不是事件和结果本身，而是我们对它们的看法和认知。悲观者和乐观者在遇到挫折或者幸运之事的反应显著不同（表1）。我根本就不适合做销售，领导已经是第二次公开指责我了——我在他心目中已经属于“收拾书包滚蛋”行列了吧；我真的好差，这是我第三次犯错误了；我的命运也太“杯具”了吧……这是悲观者的常有想法。乐观者则可能会想，“爷做不了销售，可以干别的”；“领导是为了促进我的进步，是不拿我当外人”；“圣人君子不贰过，或者这个问题太难了”；“天生我材必有用”，等等。如果真的遇到“过不去的坎”了，领导者应该对员工进行积极的干预。核心的要素是：
（1）证据是什么？“业绩差因为能力差”的根据是什么？（3）“没什么大不了的（Decatastrophizing）”。
情绪具有传染性，尤其是自上而下的传递。因此，领导者在业绩不振压力重重之时，要经常使用此干预法来让自己振奋。《史记》载：“项羽大怒，伏弩射中汉王。汉王伤匈（胸），乃扪足曰：‘虏中吾指（趾）。’”领导者也要像刘邦一样，被竞争对手射中了胸口，却要告诉部属，只射中了我的脚趾。能够给员工带来心流体验的公司，一定会打败只以金钱作为报酬的公司。 一项跨国研究的数据显示，购买力强的国家，人们生活满意度也高；但一旦人均国民收入超过8000美元，此相关开始消失（尽管有例外）。很多领导者都希望雇员视工作为事业（Calling），退而求其次也是既赚薪水、又求升迁的职业（Career），而绝不仅仅是一份只问薪水的工作（Job）。纽约大学商学院教授艾米·瑞兹莱斯基(Amy Wrzesniewski)等研究了28位医院清洁工：把自己工作看作是治疗中重要一环的人，要求自己更有效率，能预见医生护士的需求，会主动增加自己的工作；而只当成工作的人仅做分内之事。前者的个人价值感更强，满意度更高。所以，真正重要的问题是，如何改变员工对工作的看法。其中的核心要素是，工作能否发挥员工的突出优势。表2展示了24种优势，有的优势是天生的，比如超乎常人的乐感；有的则是可以习得的。如果你真心想发现自己或者员工的突出优势，并经常利用它们，这些好词语就是有价值的，尤其是发现未曾意识到的优势。当遭遇挫折时，你就把它们都请出来，反驳自己和员工的悲观归因倾向。![]()
如果工作能经常发挥员工的突出优势，就很可能体会到“心流（Flow）”。克莱蒙特大学商学院的麦克·西斯赞特米哈伊（Mike Csikszentmihalyi）最先发明了“心流”这个词。它描绘了一种忘我、时间停止的状态，没有情绪，也没有意识。《舞出我天地》（Billy Elliot）有一段对白很精当地描绘了它：考官（其时，比利已被否决进入舞蹈学校；他就要离开，一位考官追问道）：你跳舞的时候是什么感觉？ 比利（一个出身矿工家庭的男孩子，他喜欢芭蕾）：不知道。还不错，有点僵硬，呃……但是，一旦开始跳舞，我就像忘记了整个世界，就像消失了一样，感觉身不由己，身轻若燕。像电一样。对，像电。麦克研究发现，体会到心流需要：任务具有挑战性且需要技术、注意力集中、目标明确、有即时的反馈、深度投入、控制感、忘我和时间停止。“积极心理学之父”马丁·塞利格曼（Martin Seligman）教授断言道：“能够给员工带来心流体验的公司，一定会打败只以金钱作为报酬的公司。”管理者不妨反躬自问：同事们是否有清晰的目标？工作没有挑战，简单重复，是不是我们做得还不够？当员工取得进步、进展的时候，是否及时给予了积极的反馈？一项研究发现，工作上的高要求与决策自主性低对身心健康最不利，有这种工作的人得心脏病和抑郁症的比例会高很多。所以，领导者在点将和分发任务时，要多考虑一下是否匹配了足够的决策自主性。管理者要心安理得甚至公开地承认自己的不足，同时明晰并强化自己的优势。管理者经常为了自尊而进行不痛快的战斗，尤其是应付下属的挑战。社会心理学研究者选取的高自尊样本，包括很早开始性行为的男孩、黑帮头目、种族极端主义者、恐怖主义者。他们积极情绪更多，面对失败，会夸大自己相对于他人的优越性，为自己的失败辩护；但同时，遭遇他人的拒绝时，则很“下不来台”。若自尊受到威胁时，就倾向于打压他人，甚至暴力应对。喜欢插嘴打断他人，对人品头评足。鲁定公咨询孔夫子有没有“一言而丧邦”，答案是“予无乐乎为君，唯其言而莫予违也”，当君做宰的唯一乐趣，就是他人的唯唯诺诺。这一点对中国的管理者尤其值得警惕。笔者访谈过的管理者中，有一位刚获拔擢到异地的大区经理，对其新同事的第一句话是：“你们不要管我如何坐到这个位置，但今后就是我说了算。”这是一个极端的例子。然而，许多新管理者只是五十步与百步的关系罢了。如果管理者是一个高自尊者，这会削弱他本人和团队的幸福感。马云说：“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强……”这句话在微博客上累积近4万转载，约3500条评论。这显得有些奇怪，因为这不过是常识。不管转发和评论者出于自勉，还是讽喻自己的老板，都说明“领导者不太犯错”是一个极易犯的错。自尊的根基可以是外部因素，比如分数、外貌、金钱或他人的赞美甚至恭维，也可以是良好的自我感觉。克罗克（Crocker）等人的研究发现，建基于外部因素的自尊会经历更多的压力、愤怒、人际关系问题、吸毒酗酒以及饮食障碍，对真正有利于提高生活品质的东西视而不见。因此，管理者要心安理得甚至公开地承认自己的不足，同时明晰并强化自己的优势，这会提升管理者本人及同事的幸福感。坚守优势，内心感觉良好的自尊才有基础，遇到挫折和挑战才有底气。同时，也更容易采取欣赏式探寻（Appreciative inquiry），而不是紧盯着下属的不足。有的企业信奉“鲶鱼效应”，有意识地在员工间制造竞争和末位淘汰。然而，“与人斗，其乐无穷”并不是事实。在很多企业里，《感恩的心》这首歌的地位也许仅次于《义勇军进行曲》，但大多都不太成功。一封精心准备、反复斟酌的感谢信（致谢辞），出其不意地当面、深情地朗读它，与被感谢者眼神交流，会大幅降低一个月后的抑郁；但三个月后，效果就消失了。就更别提那些廉价且边际效应递减的“感恩”了。但是，总有一些行为是公平的交易无法衡量和估值的，比如帮助。科学家发现，在所有测试过的方法中，帮助别人是提升幸福最可靠的方法。所以，幸福企业应该是组织成员相互帮助的企业，领导者应该鼓舞、促成相互帮助。首先，领导者要让大家清楚地知道，获取帮助不是坏事，而是好事。有很多人不喜欢求助，视其为能力低下、不够努力，或者不愿意“欠人情”。然而，帮助行为可以提高效率，避免重复低级的错误。其次，人们为什么要提供帮助？因为预期的互惠、自我价值感、避免内疚感、社会责任规范等等。企业虽然不可为帮助行为进行定价，但赋予一些资深雇员或者管理者帮助新员工的义务和责任是有价值的。再次，要提倡一种“以德报德”价值观。如果一个帮助接收者在可以帮助施行者却未施以援手，甚至以怨报德，那么他在升职加薪方面应该受到抑制，甚至会失去工作。有的企业信奉“鲶鱼效应”，有意识地在员工间制造竞争和末位淘汰，有的企业甚至有两个事业部甚至更多在做同样的产品。“与人斗，其乐无穷”并不是事实。想要做“幸福企业CEO”，除了稳健提高员工的收入，公平传递积极情感，促成员工工作时的心流体验，放松自己，欣赏同事之外，还能做什么？塞利格曼教授总结的幸福五要素（PERMA），都建立在个人的突出优势之上，包括：积极情绪（Positive emotion）、投入（Engagement）、关系（Relationship）、意义（Meaning）以及成就（Accomplishment）。幸福企业当然应该是能促使员工超越自我、成就员工的组织。非凡成就需要超强的自律（毅力——对目标的坚持不懈与高昂激情的结合）、心智速度（自动化处理信息的比例，如象棋高手根据记忆的棋谱自动识别棋路，“一万小时天才定理”）和加速度（学习新知识的速度）。他们是为公司创造80%利润的那20%的员工，“活着就是为了改变世界”的主要践行者。企业领导者要助力成就，而不是设置障碍，或者叉着腰乐见其成。个体在社会比较中逐渐自我建构出自尊，是自我图式和可能自我图式的综合。一方面，我是一个强壮、漂亮、聪明的人吗？这是自我图式，对自己的认识；另一方面，梦想自我或者力图规避的自我，比如，我想成为一个身材苗条的销售冠军，而不是留着李宇春式发型的程序员。![]()
来源 | 中欧商业评论
正文 | 3858字
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