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现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。领导力不是企业家一个人的事情，一家优秀的企业，不论高层、中层还是基层，都应该有企业家精神。”
很多人去日本东京，都去过无印良品银座旗舰店，这家店从餐饮到生鲜果蔬，从服装箱包到家具家居用品，从图书文具到自行车，统统囊括不说，甚至还有房屋建筑、装修服务和酒店。
无印良品在全球有一千多家店铺，它卖的已经不是商品，而是一种生活态度，一种他们称之为“自然、当然”的世界观。无印良品的公司全名叫“株式会社良品计划”，这家公司给我的第一印象，不是崇尚自然的风格，而是有很强的远见和执行力，并且谦卑、守信。金井政明：我们是一家以100年为维度考虑战略的“小公司”
第一次去拜访良品计划是在2015年5月21日，那也是我和私董会小组首次出访日本。在时任日本北九大商学院院长的王效平先生帮忙安排，我们小组一行11人来到良品计划总部，是一栋在高架桥边、看起来很不起眼的办公楼。在之前的行程表中，当天接待我们的是公司的会长松井忠三先生，但实际来和我们交流的人叫金井政明。原来，在我们到访的头一天，他们公司正式宣布董事会人事变动，松井忠三退休，金井政明接任会长（相当于董事长）。金井先生很抱歉地说，这是他担任会长的第一天，因为组织内部的人事变动，给我们带来了困扰，感到很抱歉。我们很好奇：为什么他上任第一件事就安排接待我们呢？按我们习惯的思维，公司很可能会因为重大人事变动而取消这次会面，或者安排一个高级副总裁接待我们，但金井政明说，因为这是董事长工作日程表上安排好的工作，移交到他手里，他必须完成。随后，金井对着事先准备好的PPT，很认真地向我们介绍了良品计划的企业发展情况、经营理念以及对行业发展趋势的判断。那会儿还是2015年，良品计划已经在全球开了700多家店铺，有一万多名员工，营业额近2600亿日元（按当时的汇率大约相当于130亿元人民币）。尽管如此，金井反复强调，他们是一家中小企业，并且一直想成为一个“对人有帮助”的中小企业：我们问：如何理解“对人有帮助”？金井先生解释道，在他们看来，返璞归真的人才是更好的人。无印良品的商品就是帮助人们回归一种返璞归真的生活方式，当每个人变得更好时，世界才会变得更好。良品计划的用人理念也和很多日本企业不一样。金井介绍说，他们非常注重员工，让员工也热爱良品的理念，而且希望员工从Worker（工人）变成Player（玩家），可以像艺术家、运动员一样，用自己的工作为客人带来惊喜和感动。这次会谈中，最让我印象深刻的还是良品计划对未来的判断。金井先生说：“到2100年，日本的人口会下降到4500万人，而全球的人口会增长到100亿人，所以国际化是我们非常重要的战略。”这还是我第一次听说，有人以100年的时间维度考虑自己公司的战略。事实上，无印良品也是日本零售业中国际化程度最高的品牌之一。无印良品原本是西友百货公司旗下的一个事业部，1989年才成为一家独立运营的公司，但1990年，他们就在英国伦敦开出了第一家海外店，到2015年，海外店铺数量已达348家，遍布全球25个国家和地区。公司有33%的营业额来自海外市场，海外雇员的数量已经超过了日本国内。![]()
金井政明是公司第四任会长，他的前任会长松井忠三的知名度比他高得多。原因有两个：一是松井忠三之前做了十几年会长，他在无印良品出现巨额亏损时临危受命，不到一年就让公司业绩出现V形反转；二是因为他写了好几本介绍无印良品的书，大多也在中国被翻译出版。有些人，该见总能见到。一年后，2016年4月11日，我在日本国会大厦的一个会议室里，见到了松井忠三先生，时年67岁的他，穿着一身普通上班族的西服，神情温和、语调平缓，从头到尾都是一副平平淡淡的样子。松井忠三也算是个传奇人物，他1949年出生于日本静冈，24岁大学毕业后就进入西友百货，直到43岁才被派到良品计划，大部分时间都在分管总务、人事。2001年，经过十几年高速发展的无印良品遇到发展瓶颈，年净利润从50亿日元降到几乎为零，股价也暴跌85%，公司面临空前危机，时任会长不得不引咎辞职，52岁的松井忠三临危受命，成了第三任会长。当新的任命对外发布后，媒体一片哗然，认为选了这样一个没有经验的人来当会长，简直是“放弃治疗”。当时排名日本第一的股票分析师说，零售业亏成这样能复活的没有先例，三越百货公司重建也花了三年时间，但市场不可能等无印良品三年。很多媒体认为：“无印良品的时代已经结束了！”但让大家都想不到的是，松井忠三上任后，仅用一年时间就实现了公司业绩的V形反转，并让公司再次走上了快速成长的道路。松井先生在谈他的这一段经历时，没有丝毫“挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾”的豪迈，他说得最多的一句话就是“以平常心做平常事”，他解释说：“我只是认真分析亏损的原因、下决心做早就该做的事情而已。”在分析亏损原因时，他认为，既然是企业，出现亏损十有八九都是内部问题。他发现，当时的无印良品充满着“漫心”，之前发展得太顺利了，组织上下的自满情绪很多，对待工作漫不经心。之前的十几年，无印良品凭借回归简单、自然的独特产品理念，以及SPA商业模式（把商品从策划、制造到零售都整合起来的垂直型销售形式，该概念由美国服装品牌GAP提出），获得了快速增长，但这种模式很快被竞争对手效仿，并且以更低的价格与之竞争。面对不利，公司内部采取了很多短期而盲目的应对策略，甚至效仿起竞争对手，不但让自己的理念变得模糊，产品品质也频频出问题，这导致公司在各个领域全面溃败，服装输给了优衣库，家居家具输给了Nitori（尼达利），杂货输给了大创百元店。据松井先生介绍，他上任后的第一件事情是“止血”。一年关掉了10%的亏损店铺，并当众烧掉了38亿日元的不良库存，商品部的员工亲眼看到自己策划的商品被销毁，非常痛苦，但这也让大家更加下定决心要改革。稍微稳住局面后，松井开始思考公司存在的深层次问题，他发现，母公司西友百货的文化对无印良品有很大的不良影响。西友是大型百货公司，它的文化是感性、经验主义、注重创意和策划，每家单店都可以个性化地组织商品和销售方式。无印良品则不同，随着连锁店数量越来越多，应该追求标准化经营，让所有商品在所有店铺都能产生好的销售。因此，松井提出“以平常心做平常事”的理念，他认为公司里非常出色的员工只占2%，但不能以他们的工作方法作为标准，因为大部分员工无法达到他们的水平，所以应该制定60%的人都能达到的工作基准，并严格去执行。用通俗的话说，就是不去追求“高标准、严要求”，而是追求“低标准、严要求”。为此，松井忠三组织公司内部编写标准化手册MUJI GRAM，并且把该手册作为员工唯一的培训教材，店铺运营中的全部操作规范以及遇到的各种问题，都能在手册中找到答案，只要按照手册去工作，就能做出一家出色的店铺。所以，无印良品内部又把MUJI GRAM称为“赚钱手册”。当时我就问松井先生，企业的经营管理一直在变化，你怎么保证这套手册总能适合店铺需要呢？他说：“很多企业都在做标准化，但大部分企业在做SDCA（标准-行动-检查-调整）的过程中，只停留在S和D上，没有C和A，而我们不断强化，每个月要改进1%，一年下来就进化12%，这样才能慢慢适应企业发展的需要。”现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企业最危险的时候也坚持这种理念，他没有把希望寄托在最优秀的员工身上，而是想办法调动普通人的力量，始终强调“以平常心做平常事”，但最终，却做出了不平常的成果。也许，职业生涯大部分经历都平淡无奇的松井忠山，骨子里就觉得自己是个平常人。他说，退休一年多，只是因为股票期权的事情回过一趟公司，而且只是到了前台，他觉得自己作为公司第三代会长，有责任让公司保持干干净净的风气。在谈话快结束的时候，我请教了松井先生最后一个问题：“您如何理解企业家的领导力？”他的回答是：“首先，要有看到本质的能力，看到了问题的本质，离成功就不远了；其次，要有看到前方的能力，无印良品进入中国市场时，选择不与日资企业抱团，因为我们很早就看到了方向；最后，领导力不是企业家一个人的事情，一家优秀的企业，不论高层、中层还是基层，都应该有企业家精神。”![]()
作者 | 吴 强 伟事达中国持牌人
伟事达006/016组教练
《中欧商业评论》日本问题专栏作家
编辑 | Coco
正文 | 3343字
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