![]()
编者按：
多年来，行业领导者一直呼吁首席执行官使用教练策略。随着近年来挑战和干扰的增加，这些呼声变得更加响亮。
他们说，执行官必须成为更好的教练，建立教练文化，并将公司文化转变为教练文化，以改善组织并更好地留住人才。
![]()
首先，了解什么是好的教练以及什么不是好的教练是至关重要的。维斯塔奇首席导师伊琳娜·巴拉诺夫认为，教练不是指导或管理人。导师教授并传授他们所知道的，而管理者则设定业务中的目标和期望。虽然指导和管理对业务至关重要，但巴拉诺夫表示，首席执行官往往在这两方面都表现出色。但如何教授给他人？“我该怎样好好传达给员工呢，”她说， “在这方面大多数高管的表现低于平均水平。”在他们的职业生涯中，高管们已经培养了聪明、果断和具备远见的心理素质，他们也变得非常擅长设定和实现目标，但这些心理素质往往与教练的能力相悖，巴拉诺夫说：“一位优秀的教练，致力于发展他们周围的人，推动他们成为最好的自己。”教练们将人性带入工作，倾听、理解，并推动员工超越他们曾经认为可能的表现。“要教练和发展人，我们需要开放，需要好奇，并且需要信任我们的员工找到答案，”巴拉诺夫说。 “教练是关于从他人身上挖掘答案，而不是给他们答案。这正是大多数高管所面临的挑战。”特洛伊·雅各布森是雅各布森教练集团的管理合伙人，他认为成为一名优秀教练更多的是关于高管们怎样转变他们的态度，而不是学习教练策略。这对大多数首席执行官来说需要大量的练习。“当你是教练时，你往往会稍微后退一点，更多的是观察，”雅各布森说。“如果我和你进行对话，而我在指导你，你说80%的时间，我说20%的时间。这对人们来说是一个真正的转变，因为许多人想要不停地说话，尤其是那些有进取心的首席执行官。”艾玛·道尔，被她的客户亲切地称为“制造商的教练”或“教练EM”，同时也是《优秀教练的特质》一书的作者。她表示，那些在工作中充当作为教练的高管，更容易获得好的结果，留住更多的人才，并建立更好的关系。这是因为他们更加好奇、富有同理心，并且更擅长提问。巴拉诺夫表示，懂得如何当教练的首席执行官能够将B级员工转变为A级员工。她说，成为一个好的教练并不一定像成为一个好的导师或经理，但在掌舵时拥有一个好的教练可以将明星变成超级明星。大多数员工一致认为教练很重要。在一项安永的调查中，86%的员工表示具备同理心这项领导力能够提升士气，88%的人认为它能够提高效率。根据调查，真正的问题在于52%的受访者认为他们公司所表现出来的同理心往往是不真诚的，47%的人表示他们的领导并没有兑现承诺。很多高管缺乏同理心、缺乏后续跟进落地、缺乏教练技能的现象很可能是由于缺乏学习。这本质上源于对高管缺乏教练技能培训。但首席执行官们希望提高作为教练的能力。斯坦福大学和迈尔斯集团的一项调查发现，66%的首席执行官没有从外部 顾问或教练那里获得培训或提升领导力建议，而100%的人表示他们愿意接受这种培训。![]()
虽然大多数首席执行官希望成为更好的教练，但大多数人不知道从何开始。教练EM给高管们的一个简单技巧是问开放式问题，以帮助他们学习如何成为教练。 像“你下次可以做些什么不同的事情来达成交易？”这样的问题让员工对自己的未来决策负责并承担责任。这通常比问人们为什么交易没有成功更有效。教练EM说：“首席执行官必须对原因保持痴迷。但是如果在事情出错后你问一个‘为什么’的问题，人们会关闭自己。相反，首席执行官的一个制胜法诀可能只是问更多的‘什么’问题和更多基于未来的问题。‘我们下次想要做得更好的话还需要做些什么努力？’或者‘你需要我做什么？’而不是‘你为什么要那样做？’任何人都可以做出这样的改变。”这些开放式、面向未来的问题帮助高管们提出能够引发情感共鸣的问题，雅各布森说。“它们几乎设定了一个钩子，让人们思考他们问题的根本原因是什么，以及他们如何解决它。”雅各布森说，对于想要成为更好教练的首席执行官来说，倾听也是至关重要的。有效的倾听可能是首席执行官最难掌握的技能，因为他们需要全神贯注，而不是考虑接下来要做什么或如何回应。“如果某人不是一个积极的倾听者，人们是可以感受到的，”雅各布森说。“人们会觉得他们没有被倾听。”在首席执行官倾听之后，雅各布森说：“重要的是要肯定并尊重他人的感受。一旦某人感到被倾听、被认可和被尊重，只有在这之后，执行官才应该提问并将他们的建议融入对话中。”无论执行官做什么来成为更好的教练，雅各布森说：“他们的行动应该是有意图的。正式培训可以在提升教练能力方面发挥巨大作用，无论是通过考证书、个人训练还是与提供培训的组织合作。”“意图是最重要的，”雅各布森说。“说‘我想改变我的领导风格，我想成为一个更强的领导者，我认为教练是正确的道路。’接受培训，不要只是试图应付。”巴拉诺夫说：“所有这些迈向教练的第一步可能会让人感到不知所措，但首席执行官可以从任何地方开始，从报名参加培训到观看关于教练的视频。在任何教练旅程中保持初学者的心态是很重要的，这将帮助高管们继续学习和成长为教练。”“我已经做了20年这个工作，但我仍然保持着初学者的心态，”巴拉诺夫说。“我走进教练会议时会想，‘我今天能学到什么？’”我如何能推动自己变得更加好奇和开放？这是一段旅程。你可以变得多么优秀，或者你能帮助多少人，是没有尽头的。从你所在的地方开始。
巴拉诺夫说：“设定目标和期望是管理团队成员的领域，但教练是一种发展工具，让人们超越自己的极限。”“如果我在管理他们，我可能会说‘你今年的任务是100万美元业绩，’但如果我在教练他们，我会不断推动，寻找他们的能力极限。设定目标是必要的。如果我在教练某人，我会说，‘让我们看看你的能力极限在哪里，并超越它们。’”教练EM有一个教练工具，在会议开始时非常有用，可以让高管们与他们的教练以积极的方式开始。她称之为EARS模型，它代表引导、放大、反思和重新开始。使用EARS模型，首席执行官首先会引出所有正在发生的好事，然后放大 他们的努力，通过赞扬他们所做的事情，要求他们反思所学到的经验教训，然后重新开始下一个目标。教练EM表示，这项技能可以在任何对话中融入教练。教练EM表示，创建教练文化的最佳方法是确保每个人都对“这里的做事方式”负责。“我与制造、工程和机器人公司合作很多，当我走进工厂时，我会寻找这样的东西：‘工厂的能量是什么？它是温暖和热情的吗？能否在墙上看到和感受到价值观？’细节反映了‘我们在这里的做事方式。’” 雅各布森说，当首席执行官变成更好的教练时，企业文化整体上会有所改善，因为他们的员工也会接受教练的理念。“这在整个组织中产生了连锁反应，”雅各布森说。“人们明白他们拥有自主权。他们被赋予自由去寻找自己的解决方案，同时得到领导的支持。”首席执行官如何利用教练策略建立基于信任和理解的强大关系？巴拉诺夫说，这就像考虑如何与自己的孩子、朋友或伴侣建立类似的关系一样。“就是学习如何彼此展示脆弱和诚实，创造一个安全和信任的空间”巴拉诺夫说。“在教练中做到这一点的方式与在任何其他关系中做到这一点的方式是一样的。”最近，巴拉诺夫向一个伟事达小组展示了教练如何倾听和提问。小组中的某人告诉巴拉诺夫，这听起来就像第一次约会时的倾听。巴拉诺夫很赞同。“每一段关系的链接和建立都是相似的，”巴拉诺夫说。 “如果你的家人喜欢温暖、幽默、安全感和信任这些品质，同样的， 和你共事的同伴也会共鸣于这些东西。”当领导者提出好问题并更深入地倾听时，他们可以更好地理解他们的员工，教练EM说，这将提高每个人的责任感。传奇体育教练如菲尔·杰克逊和约翰·伍登都能熟练地进行理解沟通。两位名人堂篮球教练都能做到理解他们的球员，知道是什么激励他们，并找出能进一步推动他们的关键。雅各布森说，一旦沟通渠道打开，责任感的提升也随之而来。在接受教练时，人们通常会明确他们需要做什么。然后，是时候执行并承担责任了。“问责制非常重要，”他说。“你可以检查结果并让那个人负责。这就是教练的一个重要部分。”许多首席执行官担心教练会花费太长时间。他们提问，等待答案，然后处理答案，才能看到结果——这与首席执行官的日常业务截然不同。但教练EM，拥有30年教练经验，相信在学习的同时投资时间进行教练将会带来丰厚的回报。“如果我赋能某人去做他们的工作，给予他们有效做事和赋能他人的技能，首席执行官将会节省出他们自己的时间。首席执行官将不必总是扑灭火灾，因为他们的直接下属会为他们处理这些问题。”即使首席执行官不相信自己有能力成为一名优秀的教练，教练EM建议雇佣愿意进行教练的人。她认为这对留住人才至关重要。 “如果你没有教练文化，人才就会流失。”![]()
教练EM表示，当首席执行官在工作中使用教练策略时，员工会感到更有价值，被更理解，并有机会在工作中成长。她在一个组织中多次听到“这里发生了一些很特别的变化”，这是在一位高管提高了他们的教练技能之后。雅各布森说，他通常会看到员工士气的提升，更好的留任指标和改善的公司文化。“这是一个巨大的文化提升。”巴拉诺夫在20年前进入教练行业，她说这对她的职业和个人生活都有益。她所教练的人感谢她帮助他们成为最好的自己，她的孩子们也感谢她对他们的爱和推动他们变得更好。“一位致力于培养这些教练能力的首席执行官可以期待自己成为一个更好的领导者，能够发展他人，”巴拉诺夫说。“但真正的胜利在于你的生活将会有显著改善。” 最后，这些就会成为人们记住你的东西。”![]()
正文 | 3981字
点击阅读原文，了解伟事达中国
