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在当今企业发展中，对人才的关注和培养变得日益重要。然而，许多首席执行官（CEO）在如何有效管理公司的人力资源方面遇到了难题，这些难题往往引发了CEO与人力资源负责人之间的矛盾和冲突。
伟事达052组教练刘波携手前500强HRD、8年以上独立顾问经验的陈萍，从CEO、HR以及外部顾问的不同视角出发，共同探讨如何在企业内部发展过程中更好地关注和培养人才，解决管理中的困惑和冲突。![]()
在探讨HR与CEO之间的常见问题时，刘波教练询问陈萍关于两者之间在工作中存在的主要问题。陈萍指出，一个关键的问题源自他们彼此不同的期望，这种差异是显著的。她提到“期待的不同”作为首个浮现在她脑海中的词汇，用以描述这种情况。对此，刘波教练举例说明，一些企业面临的最紧迫的挑战主要是招聘问题。比如由于制造业的特性，每到年底时员工流失率很高，而年初时新招聘的员工又缺乏必要的关注以确保其稳定性。CEO们常常困惑于为什么HR部门不投入时间去分析人员不稳定的原因，以及如何采取措施减少员工流失率。但是，从HR的角度来看，他们可能更专注于解决日常的人力资源问题，并且可能会对管理层的某些期待感到不满。这种相互间的抱怨往往导致了彼此间的摩擦。陈萍阐释说，随着企业的发展和生命周期的变化，HR与CEO的期待可能会发生不匹配，导致他们的需求不一定能对应企业当前的需求。这就强调了在不同企业发展阶段，HR与CEO需要不断调整和同步他们的期待，以促进更好的合作和理解。
HR在组织中往往扮演着至关重要的角色，那么一位优秀的HR应具备哪些特质呢？陈萍强调了HR领导角色的几个关键方面。第一，HR领导者必须深入理解公司业务和战略，并在自己的专业领域内具备坚实的知识和自信，能够有效地推动和助力战略的实施。
第二，HR领导者应具有强大的影响力，这源于他们的正直品格和个人品质。
第三，定位和认知能力对于HR领导者不可或缺。这些能力不是固定不变的，而是需要随着战略、方向或外部环境的变化而动态调整。
除了上述硬技能外，HR领导者还扮演着赋能者的角色。他们需要在能力和能量两方面对组织进行赋能。在能力方面，他们提升个人和组织的能力，并提高管理层的人力资源管理技巧。在文化价值观方面，他们推动企业向着既定的文化和价值观方向发展。总之，HR领导者的角色不仅仅是管理人力资源，更是企业文化和能力的塑造者。刘波教练指出，尽管HR需要理解业务和企业战略，但许多HR专业人士似乎对此缺乏足够的好奇心或深入钻研的动力。即使在参与相关讨论时，他们往往也难以对组织战略形成一个清晰的理解，这正是许多CEO在与他们交流时表达的一个大困惑。为什么会出现这种情况呢？陈萍认为，HR在业务理解上的不足难以简单解释，它与个体、经历和所处环境都有关。她赞同刘波教练的观点，认为HR参与业务会议是了解业务的好方法。HR可以作为观察者，了解业务挑战、问题、人员状况、业务流程以及外围信息。此外，HR还可以在会议中扮演双重角色，既是HR，又是CEO的伙伴，从而更深入、全方位地了解业务现状。
掌握公司业务情况能够帮助HR更加精准地匹配人才需求与公司战略。通过对业务目标、市场趋势和竞争环境的深刻理解，HR能够更有效地制定人才获取、培养和保留的策略。对此，陈萍指出，HR可以通过两个途径来深入理解业务。首先，参与业务相关会议是一个直接了解业务挑战和解决方案的过程。其次，关注组织内部的流程对于理解业务至关重要。作为关注组织效率的角色，HR需要深入了解组织的核心流程，这包括了解每个业务流程的输入、关键活动和输出。通过这些切入点，HR能够更全面地理解业务的运作方式。刘波教练进一步提到，随着组织的发展，尤其是对创业者而言，他们可能对组织和人员的理解不如HR专业。然而，如果双方能够有效地合作，HR对业务的了解至少可以帮助建立起与CEO之间更有效的沟通路径和平台。那么，这些沟通路径和平台有哪些呢？陈萍提出，一个让HR更好地了解业务的路径是参与客户拜访。通过跟随一线人员，HR可以直观地了解客户的需求和调研数据的来源，从而理解产品和服务对客户的实际影响。另外，如果供应链对企业非常关键，HR可以参与供应商的拜访，了解产品是如何在供应商的支持下形成的。这样可以认识到整个产业链的运作方式，包括竞争对手的情况。这样，HR就能更全面地理解整个行业的运作，有助于其更好地融入业务。刘波教练补充说，为HR创造了解业务的条件非常关键。他认为，对于CEO来说，既要为HR提供了解业务的机会，也要帮助HR认识到这一过程的重要性，并给予必要的支持。陈萍对此表示认同。
在组织中，新发展的HR可能还在逐步构建自己的职业路径上，尚未完全达到成熟阶段。如果CEO期望HR具备业务思维并明确优先级来配合工作，那么设定清晰的期待和空间就变得尤为关键。在这一过程中，CEO需要明确表达对HR的哪些期望？陈萍指出，CEO需要明确表达对HR角色的期望，包括角色定位和期望结果。其次，在具体业务场景下，CEO应明确短期和长期的期望任务。此外，企业变化时，如快速扩张，会有新需求和方向需要HR跟进，这需要明确表达并定期沟通。刘波教练认同并补充道，CEO在布置任务或设定期望时，应定期检查HR的理解程度，确保沟通清晰。同时，考虑到环境和想法可能的变化，HR也应主动询问CEO是否有新的变动或调整。这种双向的沟通和纠正有助于增进双方的信任与默契，促进更高效的合作。陈萍进一步指出，人力资源与CEO之间不仅需要形成共识，还需要就重要事项定期进行探讨。在日常工作中，二者应每月或每周就重要事项互相提醒和确认，长期以来，彼此的伙伴关系会更加亲密，更像并肩作战的队友。
刘波教练举例说明，在一个企业中，HR非常主动地承担了人才培养和管理支持的角色。然而，这种做法导致了角色冲突，因为HR自视为所有岗位人员培养的直接责任人。反而造成了误解，致使其缺少了角色求助的情况。那么，HR、业务部门和CEO如何更有效地合作以促进组织和人员的发展呢？陈萍指出，HR、业务部门和CEO之间的协同合作至关重要。HR不应单独承担人才培养的全部责任，而应与用人部门的管理者共同负责，确定培养方向和所需能力。CEO的角色是确保组织内各方认同并遵循这一协作方式。当出现问题时，CEO可能需要亲自介入，推动创新解决方案，调动资源或调整时间安排。如果协同努力仍无法解决问题，问题可能会上升到组织层面，影响CEO的决策。刘波教练进一步指出，在具体工作中，业务人员往往对困难估计过高。那么，HRD在判断未来业务成功与否时，应关注哪些重要维度？当领导认为事情不难，而下属认为很难时，HRD应如何应对？陈萍表明，这是一个非常有代表性的问题。她指出，组织需要多元化的观点。如果团队普遍认为事情容易，可能会低估风险和难度，缺乏预防措施；相反，如果都认为事情困难，则可能被束缚，不敢前进，夸大了难度。实际上，风险和难度有时只是我们的想象，并不一定真实存在。在这种情况下，HR可以扮演引导者或教练的角色，从业务和CEO的不同角度分析问题，然后整合这些观点，呈现出一个全面的画面，引导大家进行深入探讨。这样，HR能够帮助团队更全面地理解挑战，找到更合理的解决方案。刘波教练总结道，HR应引导CEO和业务团队更好地表达自己的逻辑，从而发现冲突。从这些冲突中更深入地理解问题，形成更完整的认知。
刘波教练指出，不同处事风格对HR和CEO构成了挑战。通常，CEO个性鲜明、果断，而HR则温和、全面。这两种风格有时互补，有时也会导致沟通矛盾。如何看待这个问题？陈萍指出，关于CEO和HR的不同角色印象，如CEO被视为果断、强势，而HR则被形容为适应变化的变色龙。她认为这种分类只是表面现象，并强调内在特质与外在表现可能不同。一个看似强势的CEO在特定情境下可能需要表现出强烈的风格，而HR或其他角色虽然外表看似温和，但在必要时也可能展现出坚定、果敢的一面。因此，在不同情境下，这两种角色实际上是互补的，HR有时需要缓和CEO的强硬风格，有时又需要展现出力量和决断力，以补充CEO的角色。对此，陈萍提出了几个建议以促进HR和CEO之间的协作共赢。首先，彼此需要深入理解对方，HR应将CEO和组织的事情视为自己的事，同时CEO也不应仅将HR视为组织中的唯一角色承担者。
其次，HR和CEO需要进行长期和短期的规划方向沟通，对组织的全局有清晰的认识和理解。
他们应该开放、真诚地交流，分享背后的思考和阶段性目标。在理解的基础上，HR需要探索自己能为组织做什么，以便在期望上达成共同点，实现合作共赢。刘波教练进一步补充了第三点，他强调定期检查、沟通和纠正是必要的，这可以作为一个复盘过程，帮助双方相互理解并消除误解。这样的过程将促进企业发展，成为CEO和HR共同成长、为公司发展助力的重要环节。企业发展过程中，HR与CEO之间的协作是一个持续不断的过程，它涉及到战略规划的制定、组织文化的塑造、员工发展的关注等多个层面。双方需要达成共识，形成共同的理念和目标。只有当双方对于企业的发展方向、价值观以及长远规划有了深刻的理解和认同，才能确保所有的决策和行动都朝着相同的方向前进，为企业创造更加辉煌的未来。![]()
来源 | 老椅子夜话《局势领导力》直播精选
作者 | Coco
正文 | 3705字
阅读时长 | 约8分钟
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