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在当今瞬息万变的商业环境中，企业组织结构与管理模式正经历着前所未有的变革，我们目睹着旧有秩序的分崩离析，而新的管理范式又将在何处崛起？伟事达059组教练姜天剑与薛阳，以其敏锐的洞察力和深厚的行业积淀，聚焦青色组织这一前沿概念，深入探讨企业组织结构的演变轨迹以及面向未来的企业管理新趋势，共同探寻企业管理的未来之路。
姜天剑：今天的讨论聚焦于“青色组织”这一主题，让我们从《重塑组织》这本书聊起，一起探讨未来企业的一些组织范式。Frederick Laloux在《重塑组织》一书中借鉴了人类学家的研究成果，用不同颜色来代表不同的组织形态，为我们提供了深入理解和探索组织变革的新视角。在人类历史的早期，由于生存条件艰苦，人们首要关注的是个人的温饱，这种阶段可以被视为“羊毛色”或“棕色”阶段。
随着温饱问题的解决，人们开始形成小部落，共同狩猎、分享，这标志着向“紫色”集体主义阶段的过渡。
随后，部落中出现了英雄崇拜，权力至上的红色组织形态应运而生。红色组织发展到一定程度后，人们开始追求真理和普世规则，蓝色意识形态随之产生。
此后，人们逐渐开始重视个人主义和精英制度，以KPI和考核等制度为代表的橙色组织形态出现。随后，绿色组织形态出现，它强调企业文化和家庭文化，注重员工为本。
随着互联网的发展，个性张扬和流动自然的黄色文化范式也开始兴起。最终，各种文化价值观和组织形态在整合中形成了青色组织，这是人类文化价值观进化的体现。青色组织被视为当前较为前沿和理想的一种范式。
青色组织的三大核心要义首先是，它拥有一个不断迭代的使命。其次，它强调人身心完整。最后，青色组织还赋予我们自主管理的机会，让我们能在工作中保持真我。薛阳：您讲解得非常清晰全面，我想补充一些关于组织进化的思考。首先，组织的进化并非线性渐进，而是跃进式的，就像爬楼梯一样，在短时间内实现显著的飞跃。这种飞跃的动力一是来源于个体心智意识的进化，二则来源于社会的发展格局。从部落到帝国，再到国家，随着全球化的推进和商业的崛起，国家的地位仍然重要，但新的模式如区块链正在涌现。虽然我们还未完全进入这些新模式，但可以看出，许多新鲜事物正在推动我们重新审视社会格局的变化。科技发展也是组织进化的关键因素。从橙色的工业时代到现在的互联网时代和AI技术，科技的发展不断推动组织形态的升级。因此，我们需要密切关注这些变化，以适应并引领组织的未来发展。姜天剑：在组织管理中，当我们提到旧的系统要崩塌，新的系统即将来临，其中的新旧系统到底是指的是什么？薛阳：举个例子，就像使用手机一样，如果操作系统过于老旧，就无法安装新的APP。类似地，在组织中，能力就像APP，我们需要各种功能来增加能力。但当组织的底层系统过于老旧时，新的能力就无法被有效应用，或者仅仅增加能力是不够的。这时，组织就像手机一样需要迭代，需要更新系统或模板。在旧系统中，组织往往依赖于科层制，成功被定义为利润最大化，员工则追求升职加薪。这种体系看似结构整齐，实则混乱模糊，官僚主义盛行。随着时间的推移，问题会越来越多。而新系统则是底层系统的彻底变革，它以使命驱动为核心。一家知名青色组织的CEO在不久前曾分享了他们没有OKR、没有目标、没有绩效考核系统、没有领导者的管理模式，而是基于当下的合理性（reasonable）来制定战略和评估绩效。在这种新系统下，许多传统的管理工具（如升职、绩效考核等）可能不再适用，但可以在新的底层操作系统上构建新的管理框架。姜天剑：那当向企业家提出未来组织中可能不再有传统管理者，而采用全新的操作系统时，他们通常会有怎样的反应？他们是如何适应，还是完全无法适应这一变化？薛阳：我遇到过不同类型的企业在转型中的表现。以装修房子为例，一个已经有人居住并需要按新买家想法改造的房子，会比一个完全空白的毛坯房更难改变。类似地，企业在转型时也面临类似挑战。在我看来，最容易转型的是小而美的初创公司，规模在50到300人左右。这些公司通常具备几个特点：首先，企业的一号位已经做好准备，认定了转型的必要性，并在寻找合适的方法和体系。
其次，管理团队相对年轻，思路开放，甚至一些中高管在官僚机制中受过挫折，更渴望新的管理方式。这样的团队在转型时，员工适应起来相对容易，不适应的人也自然会离开。
此外，还有两个附加条件对转型成功至关重要。一是组织当下的业务基本面健康，即转型不是因为业务困境而采取的救急措施。二是企业正处于业务创新中，在这种情况下青色组织可以更好地为其助力。
我还观察到，偏科技类或创意类的企业在国内转型成功率较高。在国内近年来的工作环境中，有时会出现“劣币驱逐良币”的现象，例如996工作制等，这在一定程度上削弱了员工的自主意识。相比之下，国外教育体系更侧重于培养个体的独立思考和批判性思维能力。因此，国内企业在进行转型时，所需付出的努力往往要比西方国家更多。姜天剑：在推动企业向青色组织转型的过程中，企业一号位的准备至关重要。有哪些具体的标准或情况，可以让我们感知到企业一号位已经为接下来的变革或转型做好了充分的准备？薛阳：判断企业一号位是否准备好引领青色组织转型，关键在于其心智模式是否已从规范主导转变为自主导向。在《重塑组织》一书中，这被描述为从红色、琥珀色、橙色到绿色的不同层级。最底层是以自我为中心的“以我为尊”心态，在现实中，许多领导者仍表现出这种心态，如拥有大办公室，会议中只许自己发言，不容反驳。随着心智模式的提升，进入规范主导阶段，这是大多数橙色企业领导者普遍的心智模式。他们追求团队的趋同，要求员工符合公司形象，思维方式一致，甚至可能被某种专业体系所束缚，依赖权威、专家或过往经验来驱动组织稳定和发展。然而，当领导者心智进一步发展到自主导向阶段时，他们能够既看见自己，也看见整个系统，还能与系统保持相对独立。在面对复杂问题时，他们能整合各种理论和实践，形成自己的观点，而不被道德框架或学术主题所绑架。这种独立思考的能力在面对极度复杂的外部环境时尤为重要，是组织转型成功的关键。此外，判断一号位是否准备好的另一个重要标准是，他是否已经翻越了“第一座山”——名利和事业上的成功。只有当他不再纠结于这些，开始考虑翻越“第二座山”时，才可能真正追求使命，平衡组织的核心价值和商业追求。这样的领导者在内心已经实现了使命和利益的和谐统一，处于舒适状态，可以视为已经做好了进行组织转型的准备。姜天剑：谢谢您透彻的解释。要推动组织进化，比如培养一号位内在连接和自爱的能力，从而带动企业向青色组织转变，在国内还是少见的，但是很多新事物正在希望中不断孕育。青色组织，就像自然界中的大雁，它们飞行时并没有明确的领导者，而是依靠感知和协作。人类也有三个“脑”，即头脑、心脑和腹脑，我们常常被头脑所局限，而很少运用心脑和腹脑的智慧。当领导者学会用心感知时，组织往往能展现出全新的面貌。伟事达正是一个致力于营造基于信任、关怀和挑战环境的地方。在这里，领导者们能够放下防备，实现真正的个人成长。我们的目标不仅仅是提升领导者的专业技能，更重要的是帮助其成为一个全面发展的人。姜天剑：心理安全感，是青色组织中的一个核心概念，它关乎员工在组织中的舒适度和表达自我的勇气。哈佛大学的Amy Edmondson教授指出，心理安全感是指员工在组织内部感受到的安全与舒适程度，以及他们能否坦诚地表达自己的想法。为了营造心理安全感，企业的高层领导者需要放下身段，看见并激发员工为组织大系统工作的热情。同时，还应推动决策的分散化，鼓励员工提出不同意见，并通过一系列流程评估反对意见的有效性。这样的做法，不仅有助于提升组织绩效，还能营造一个充满活力和创新氛围的工作环境。另外，会议如同组织的“一日三餐”，也是洞察组织健康状况的一个重要途径。有效的会议应激发员工的主动性和创造性，而非仅由一号位主导。在青色组织中，决策过程往往更加开放和包容，不同的意见都能得到表达和倾听，这有利于组织做出更为明智和周全的决策。薛阳：正如您所说，心理安全空间非常重要，它是组织中的关键要素，若处理不当，可能会沦为部分群体的暴政或成为“巨婴”行为的温床。Amy Edmondson在其书中提到，真正的心理安全空间不仅意味着高度的心理安全感，还应与高标准并存。在团队中，了解并达到彼此的最高期望至关重要。遗憾的是，许多团队缺乏此类深入对话，导致成员对自身被寄予的最高期望模糊不清。因此，明确这些期望并携手共进，对于团队的成长与发展具有决定性意义。姜天剑：《重塑组织》这本书出版十年来，对国内外社会产生了深远影响。过去，管理者多采用等级式、控制式的管理方式，通过预判、控制、纠错来维持组织运作。但现在，随着敏捷迭代、AI等新技术的发展，未来的工作模式将受到巨大冲击。因此，人的心智成长和适应响应式迭代的管理模式变得尤为重要。这本书也给国内很多企业带来了启示，许多企业开始实践新的管理模式，尤其是一些小而美的公司，从最高层开始下放权力，让组织在设立之初就明确每个人的职责。因此，“张力”也是青色组织中一个重要概念，它指的是当现实与理想存在差异时，人们会产生改变的动力。像任正非说的，能听到炮火的人最有张力。但在传统组织中，这种张力往往没有表达和疏通的渠道，可能导致员工积压情绪、离职或产生破坏力。因此，领导者需要在组织中保护和呵护这种张力，就像驾驶员需要仪表盘来显示车辆状态一样，组织也需要听到前线员工的心声，让他们的反馈成为决策的重要资源。![]()
当今，企业架构与管理范式正经历着前所未有的重塑与革新，企业家们应当摒弃对琐碎事务的沉溺，矢志不移地追寻心中的使命与意义，去探寻那些能够超脱物质枷锁、触及心灵深处的价值共鸣，以高瞻远瞩的视野引领企业拥抱青色组织，赋能组织变革。![]()
正文 | 4016字
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