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大多数HR,不适合做OD
职场
2024-11-28 12:01
上海
并不是标题党。
先说一个总结,组织的本质是政治。
这篇文章表达的核心观点,就是这个。
这背后的一些逻辑,我简单说一下:
1、组织发展做得好有两个标准:
良将如云,调配自如
。这两点看起来有一些难度,但实际上是它的难度,超过你的想象。
2、良将如云的前提并不是招聘有多强,而是战略有多明确,业务有多机会,领导有多诚心,然后才是招聘上的技巧。
3、调配自如的前提并不是员工培训得好,而是调配人人目标一致,人人方向统一,
人人愿意牺牲自己
,人人也愿意成就对方,这对一个组织的要求非常高。
4、光这两点,要么HR够不到这个层面,要么HR压根还无法看到这些角度。
5、HR和OD的差异或冲突,我个人总结起来就是四点:
①技能差距:
OD需要的技能包括系统思维,对人为动态的理解,能够进行有效的变革管理等。
这些技能HR在日常工作中和学习中,并得到充分的发展。
②角色冲突:
HR的主要职责通常包括招聘,员工关系管理,薪资和福利等。而OD专家则更倾向于评估和改进组织的整体健康状况,这会与HR的一些职责产生直接的冲突。
③短期和长期目标之间的冲突:
HR经常需要处理短期的问题,例如填补职位空缺,处理员工矛盾等。而OD则更注重长期的组织成功,这需要时间和耐心,这可能导致HR和OD之间的矛盾。
④观察力和洞察力:
HR可能更习惯于执行具体的,事先规定好的程序和政策,而OD需要的是深度的洞察力,以及从全局视角理解和影响组织的能力。
6、还有一点:
组织发展的工作,在某种程度上就是缩小业务与管理之间的缺口
,
但绝大多数HR其实对业务是很陌生的。
7、用陌生这个词,其实还是比较客气的,很多HR压根对业务是一无所知,甚至觉得懂业务就要丢掉了专业一样。但凡你加入一个人力资源社群,
绝大多数HR的关注点就是在执行上与工具上,很少有真正在关心组织,或者在实践业务与业务思维上。
8、另外,做组织发展工作需要巨大的勇气和决心,有时候这些勇气和决心甚至要超过绝大多数高管。
我给你举个例子:
当一家公司,中间层级过多时,绝大部分时间就都被用在了信息的层层传递上,真正有效的信息交换反而变少了。
这种感觉就是,你浑身有力,但是就是使不出来。
决策都要层层上报、开个会研究研究,开大量没有意义的会议,有些领导就是在会上面摸鱼,真正有价值的内容可能只占很小一部分,并且会浪费大量不相干的人的时间。
当分工明确,等级明确,但因为组织层级上的问题,就会产生不少有无形的麻烦。
你以为扁平化组织,问题就会少吗?
组织管理难点的本质是管理成本和效率成本之间难以调和的矛盾。
很多扁平化组织,因为内部组织发展的工作没有很好的推进和完善,导致
要么组织混乱,直接暴死,要么效率降低,慢慢等死。
而能真正有勇气与责任心介入,不需要他人监督下,直接去推动组织问题解决的HR,非常少。
因为锅,太大了。
9、另外
在国企里做组织发展工作,和在民企做组织发展工作,从本质上说,可能是两种完全不同的工种。
在国企的组织发展工作,最重要的目标就是要稳,所谓稳就是可以没有成果,但是你一定不能出错。在这样的大环境下,国企的组织变革和组织发展的动机是非常弱的,基本上要听上级领导的安排。
国企如果真的要大刀阔斧地开展组织发展工作,要么是领导变了,要么是国资委、经贸委、经贸局等领导机关,直接下达的命令。否则在其他情况下,国企做组织发展工作,大多都有心无力的状态。
当然也有,在组织方面做
得
非常出色的央企和国企,他们的组织发展工作目标:
是让全公司上下思想统一,确保领导有威信,员工有忠诚,要求令行禁止、如臂使指,保证集中力量办大事。
始终确保公司的组织不是一盘散沙,防止领导层山头林立员工军心涣散。
民营企业在组织发展方面,和国企的目标,就有比较大的差异。如果你在大型民营企业做组织发展工作,你会发现,不管你是什么流派的,做 OD 相关的工作,必须满足:
快速响应、快速落地、快速起效。
快速的背后,就必须要让负责 OD 工作的同仁们:把工作充分模块化,把接口做好,让人才既能充分发挥,又容易互相合作。
如果说国企非常强调组织由上至下的信息传递,那么在民营企业,组织就非常强调员工之间的横向信息传递。
当然也有不少民营企业的组织发展也是反着来的,整天讲纪律、上下级等级森严、高喊励志口号,让人觉得死气沉沉,毫无生机。
说一个有趣的数据,我问过腾讯、阿里、字节跳动、华为这四家公司的OD,问他们一位HR转型 OD 成功的概率大概有多少?他们的答案非常接近,大概是 1% 左右,也就是说,
如果一位HR真的想转型,100人中,只有 1 个人可以成功。
而这就是现状。
那么你可能会问,HR转型OD,真的没机会了吗?
告诉你四个字:
难能可贵。
拆开来解释:
难,但能,能便可贵。
问题的背后,也藏着解决方案。
最后,免费送你一份我自己写的
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