解散人力资源部?瞎搞!

职场   2024-11-27 19:45   上海  

一位来访者问舟安:

舟安老师您好,我将入职新的单位,新的单位的背景介绍大致是:高科技行业(含研发、生产、销售),规模500人,还在扩大。

我的职位是人力资源负责人,上级是分管副总。 

老板背景:70后,业务历练出来,对财务,人力也很懂,很注重职业素养,也很有前瞻性管理思维。(以上信息由面试我的副总反馈)

面试过程知晓的信息:空降过很多HR,均不满意,最后直接解散了人力部,重新组建。解散的原因是人力职业素养不高,透露工资,看别人工资高内心过不去,跟企业文化对着干,不懂职级,也不懂成本费用怎么划分。 

接下来需要解决的问题:组织架构,权责体系,流程体系,绩效落地,任职资格,梯队建设,这几方面比较着急。

我自己总结了个思路:

①先保证人力工作正常运作,快速了解业务
②解决boss紧急关注的重点
③从公司战略摸入(估计不一定清晰)
④解决组织架构(根据现有业务、战略方向及管理权限分析,与boss做深入沟通,计划先到1.0)
⑤摸清现有人员情况(岗位架构) 
⑥呈现组织架构,部门架构,岗位架构 
⑦权责划分+任职资格 
⑧六大模块体系的建立 
⑨不断复盘优化,罗列了思路重点,里面细的工作和需要沟通

应该还有很多,请教一下舟安老师,接下来我的工作重点是什么?


【舟安的解答】

感谢题主非常勇敢真诚地表达出来自己的问题。

看完之后我连说了两句:「卧槽」,因为可以深聊的面实在太多太多,我感觉我说个8小时都不一定能说完,我先尝试1-2个关键点跟题主深聊一下。

首先,题主你并未陈述你的直接领导以及这位面试官的特征,但你陈述了他对Boss的特征转述。这是一个非常关键的信息,你要知道,你对于Boss的了解,是来自于副总的转述,并非是你掌握的「一手信息」。


01

「70后,业务历练出来,对财务,人力也很懂,很注重职业素养,很有前瞻性管理思维」

1、「70后,业务历练出来」,这句是事实

2、「对财务,人力也很懂」,这句是观点

3、「很注重职业素养,很有前瞻性管理思维」,这句也是观点

从副总给你的判断来看,目前能明确的只有第一句,后面两句是否是事实,存疑。

我们要对一件事情要有准确的判断,第一步就是要分清,什么是事实,什么是观点。


02

「空降过很多HR,均不满意,最后直接解散了人力部,重新组建」。

这中间,有几个非常关键的信息:

1、空降过很多HR,均不满意,那么是副总不满意,还是老板不满意,还是副总导致了老板不满意?

2、如果主要是副总不满意,那么了解副总的工作风格以及行为模式,就是你当下最关键需要做的第一件事;

3、如果主要是老板不满意,那么副总对老板的影响力是如何的?他们两之间的关系流动和变化,以及副总的生态位是什么样的?就是你当下最关键需要了解的;

4、「最后直接解散了人力部,重新组建」,解散的意思:

  • 是辞退所有人,然后另外重新招聘一支团队吗?
  • 还是辞退部分人,招聘部分人组成一支新团队?
  • 还是内部调动和流动,重组了人力资源部?还是其他?

不同的操作手段,呈现的问题是不一样的,最后的结果也是不一样的。

5、这里给出的重组理由是:「人力职业素养不高,透露工资,看别人工资高内心过不去,跟企业文化对着干,不懂职级,也不懂成本费用怎么划分」

除了透露工资是事实,其他的都是观点,可信度并不高。

这中间还有一个关键问题是,原先的人力团队到底都是谁招聘的,谁来用的?

题主这方面并未透露,所以无法判断。


03

「空降过很多HR,均不满意,最后直接解散了人力部,重新组建」

我们再来品一品这句话,这句话的背后带着非常深的信息量。

因为这个决策不知道是谁来下的,所以我只能统一用决策者这个视角来分析这件事情。

这段描述透露了三个事实:

①这家公司喜欢空降HR
②换过多位HR,或者HR负责人
③不满意之后,会推倒重来,重组人力资源部

那么这背后,藏着很大的信息量:

1、至少可以确认的是:决策者,对于人力资源部门或者人力负责人的使用,是属于秩序和认知混乱的状态;

2、多次换人,多次重来,重新聘用,一方面说明业务和管理的端口,有很多很多的变化,变化到他自己都没办法去长期信任和重用一个关键角色;

3、另外一方面,这位决策者也是非常防御状态的,并不是开放状态,稍有不合期待,他就想要换人,而不是给予耐心和共同成长;

4、这位决策者的胆子是比较小的,认为出错就会带来不可逆的问题,自己要承担很大的责任,所以我大胆猜想一下,频繁换HR或HR负责人,这位副总在这中间有着重要的作用;

5、拆解一下:

很注重职业素养(潜台词:你需要听话

很有前瞻性管理思维(潜台词:你需要跟着公司的节奏,老板很前瞻,所以你自己不要瞎想瞎做,还是需要听话

所以上面这句话,很可能是副总的意图。

6、不断换HR或者HR负责人,大概率是公司高层自己在逃避某个重要问题,而且他们之间没有人愿意为此负责。


04

通过你的陈述,我发现题主你的性格也是相对保守且有些胆怯的,你也有点害怕局面会失控或者自己无法胜任,你现在的处境是相对被动的,所以你罗列很多工作内容,是希望自己能主动起来。

这是非常好的认知和行为,给你点赞!

只不过当下可能并不是很合适,如果你刚入职,我个人不建议你一下子开展那么多,思考那么多。

而你一下子开展那么多思考那么多,在你的潜意识层面,你其实在忽略去了解Boss和副总他们的真实意图,去看懂他们的行为模式,你的所有职责全部指向了人力资源操作层面,可你是人力的一把手啊。

在你的陈述中,缺乏了你自己对这个局面的判断,内容全部来自副总的转述,而剩下的都是需要做的具体事情,你很害怕事情会往糟糕的方向走,所以你小心翼翼。

而这些动作,并没有办法很好地帮你解开这个局面。


05

我建议:

1、你直面副总,了解他的性格特质和做事风格;

2、拿到明确的人力部门的定位,自己的定位,未来的定位;

3、有机会最好能和副总产生互信,并且拿到Boss的一部分关注,让他记得你,关键时刻会有大用处;

4、熟悉业务场景下的紧急问题和重要问题,再结合人力经验,判断人力在过程中是否能改善这些问题;

5、找到内部可以支持你的力量或者关键人,并且产生一些情感上的链接,这方面你扎下根,就不会被轻易放弃;

6、团队中,要至少有2个人,做事是非常靠谱的,把日常的正常工作能先不要犯错地推进下去,不求做出什么优秀的成绩,而是先不犯错地推进;

7、赶紧去学习一些识人辩人的技巧,你的能力方面太缺了,都困在了具体的事情中了,感觉你像是披着人力负责人外衣的专业顾问或者专业执行者。

不会识人,只能抓瞎。

希望对你有启发和帮助。



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