一位客户提问：
舟安老师，我已经从事人力资源工作8年了，都在做薪酬绩效的工作，现在大环境不好，我又担心有35岁危机的到来，想尽快转型成为一位人力资源管理咨询师，您有什么建议吗？
【舟安的解答】
舟安以前全职做过1年多的人力资源管理咨询工作，后来创业之后也接过十几个大大小小的人力资源管理咨询的项目，经验不算丰富，只能算行业的小小辈。
我个人最大的感受就是：管理咨询，一切以老板的意图来做事，再以业务本身的特点来做事，人力资源的专业性往往排第三，甚至更低。
如果你也想转型成为人力资源管理咨询师，那这篇文章确实推荐你读一下。当然，以下内容是舟安个人的感受和评价，仅代表舟安的个人的某一段经历与某一个观点，不代表全行业都是这样。
首先我告诉你：作为人力资源管理咨询公司，肯定是有自己的业务套路的（主要是防止被老板们牵着鼻子走），我之前把一些自己做过的方案中的文档和工具给盘了一遍，看到了一些非常明显的脉络（也可以说是套路），今天说某一个常见的脉络。
这家公司的客户是我自己去谈的，后面也和老板处成了好朋友。
1、项目进来，作为咨询团队，肯定是先看客户公司的流程，每家公司都有流程，而且流程一定都多多少少都有一些问题的，以这个点切入，安全又方便，老板也关注；
2、所以原本的咨询方案，前置就会有个咨询步骤叫做「流程再造」，简单来说把所有的业务和管理梳理一遍（主要是画图，画出来跟客户探讨，有什么问题）；
3、完善好流程，就会跟老板一起探讨：为什么流程会不合理？答案往往是因为组织设计本身就有问题。（这点在专业上和业务上，都是说得通的）
4、那么接下来就进入了下一个环节：组织管理。听起来很是专业，但实际上就是组织架构的调整，关键岗位的设计，权力机制的分配等等，你看，项目开始变得大起来了，而且毫无违和感；
5、那么组织调整了，人肯定也要跟上啊，接下来主角登场了，就是我们最熟悉的人力资源管理的咨询了，薪酬绩效、激励模式、企业文化一大通，制度再设计一遍（这里有100多个文档，甚至细化到图书借阅都会有以个制度），人力资源体系跟着业务再跑一遍；
6、为什么那么细致，主要是给客户公司人力资源部门的，因为HR比较需要确定性和安全感，同时也是方便他们的日常工作，老板其实对表格没有感觉，老板关注的是战略、业务、组织和人；
7、人力资源管理咨询的项目影响了员工的工资和绩效，那么接下来就要和财务部门接头了，必要时就要进行「全面预算管理」阶段，把人力预算，人力成本，人效计算指标，管理预警指标等等再重新明确和设计，又是要花一段时间来弄；
8、最后流程、组织、人、财全部都弄好之后，告诉客户，这些你手动可不行啊，效率很低，我们要电子化自动化，然后就去找外部的合作伙伴，看看熟悉的有哪些，引入SAP或者其他系统，赚一笔渠道费。然后一个SAP交付和落地，也要花不少时间；
6、流程、组织、人、财、系统都好了之后，咱们还可以来个战略更新，进化战略（这部分的后面，我就没参与了）。
... ...
总之，这个项目前前后后，花了大概6年时间。
过程中，最大的工作量，便是和客户沟通交流，我甚至还见证了老板的二公子，从恋爱到结婚再到生孩子的全过程。
想起来，还是比较有趣的。
这位同学，我想告诉你的是，在管理咨询项目团队中，工资最低+工作量最繁琐的：往往就是HR转型后特别想做的，我们所谓的人力资源专业性工作，实际就是测算各种数据，制作各种表格，编写各种文档，撰写各种邮件... ...
而对一个咨询项目来说，真正高价值的人：就是能影响老板的人，知道老板的真正需求是什么的人，听得进看得懂业务的人，在项目中知道如何博弈的人，最重要的是在最后能拿到尾款的人。
而你，更想要成为哪一种咨询师呢？
反过来看，你觉得，老板会更重视哪一种呢？
希望对你有启发和帮助。
