战略，是关于becoming的哲学。
这两天在兰州，为益微青年主持了一场战略工作坊。
2年前通过初心研习社资助益微青年团队作行动研究，有幸成为这家富有活力的青年组织的战略导师。
这些年我一直在探索做组织战略引导的属于自己的体系、方法和风格，通过行动研究、培训督导等各种实践，算是有了一些心得。
在我看来，帮助组织做战略，不等于利用工具、组织讨论最后搞出一份计划书，而是一个让隐藏在业务场景深处的有价值信息浮出水面、通过对话将这些信息形成新的洞见，去突破卡点、做出高质量选择的过程。
而这样的过程也不仅仅是几年一度经历一次，而是培养出一种反思对话、处理信息、果断决策的习惯，让组织内外部信息流动起来，驱动反馈迭代，让战略的力量在日常发挥作用。
关于战略最大的坑，很多人都观察和经历到的，就是费好大劲搞出一份规划，然后该干嘛干嘛。
战略目标通常难以达成，管理者觉得团队执行力不行，基层员工觉得跟我有啥关系。
这种张力很难用培训+考核+奖惩来解决，因为在根子上就不是能力问题，而是这样的规划，跟团队中的每个人，到底有什么关系。
我有一个洞察：在真实组织场景中，真正激励团队成员排除万难、发动自己全部智慧去拼搏的，不是宏大目标的诱惑，也不是对组织生存危机的恐惧，而是每个人的天赋能被调动、独特性得到发挥。
归根到底，员工加入一个组织，除了出卖时间换取一份收入之外，最大的一份诉求就是自身的生命力和创造力得到发挥。
领导者认识到这一点，就理解了所谓战略，本质上不是你的组织达到某种目标的执行计划，而是作为一个团队，今天我们做什么，明天才能成为更好的自己。
战略，是关于becoming的哲学。
在益微的工作坊上，当我们经过了很多轮痛苦（酸爽）的对话、终于推进到一个点上，大家都兴奋起来，最年轻的员工说出“我脑子全是想法”的时候，我们都知道，大家找到战略了。
随后总干事组织大家做反馈，对团队合力推导出的战略选项，每个人都表达出高度的认同，并结合自己的实际岗位，给出了具体的参与方法。
虽然并没有产出一个具体的业务增长目标的数字，但大家都知道，只要在这一点上实现击穿，组织的发展会有眼前想象不到的可能；而自己也会因为投入其中而得到精进、走向精通。
回到我的观点：组织战略，不是关于目标的阶段性达成，而是关于人的持续成长。
人的持续成长，让组织持续存在，而且以更好的姿态存在；
组织持续存在，才能持续地陪伴我们的服务对象；
毕竟，我们可能解决不了复杂的社会问题；但我们的陪伴，让那些受到社会问题影响的人，更有勇气和能力，不断克服困境、保持成长。
这是我理解的“善”。
感谢强子、晓雯和益微团队的伙伴们，你们给了我学习思考的机会，也给了我爱与信任。
正如那位西北师大的老师所说，人与人之间最好的关系，是相互成全。
赋能人的角色转型
助力团队伙伴的关键成长跃迁
自我有成长
团队有协作
事情有进展
从“非管理”到“中层管理”
从“个人做事”到“带领业务与团队发展”
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