刚刚过去的周末，和悦享新知团队完成了一个总监营的交付，这是我们交付的第四个总监营，也是第一个线下营。
遇到一帮很有趣的人，在互动中我们自己也有很大提升，体验非常难忘。
总监营这个产品的创意来自悦享新知的用户洞察，内容的开发是高瑞、毛磊和我分工协作完成的。我们三个人无论在知识体系、个性风格和职业经验上都鲜明而迥异，正因为这样我们创造的内容能够涵盖更大的宽度和更多的维度。用户反馈暂且不论，我们三人在一年多的时间里，从需求出发创造一个新事物，通过它与更多人建立有意义的连接，这是个极有成就感的过程；于我而言成就感并非是帮助了他人，而是与他人建立起一种智识上的亲密感，这种满足和滋养，是极为珍贵的体验。参与总监营这一年多，我一直带着的问题意识是，当公益人的职业成长到一定阶段，容易产生疲惫、倦怠和成就感的缺失。大多数总监对自己从事的领域是热爱的，对组织的使命是认同的，而且也是得到领导重用的，但这些并不能消解个人成就不足和职业发展受阻带来的焦虑。归咎为组织或行业成熟度不够、难以为高质量人才提供足够发展空间，听上去是有道理的；但显然，这么多年行业的能力建设资源被投入到创始人、一把手，并没有很好地解决这个问题，毕竟形势比人强，组织加速分化，马太效应明显，整体上人才的发展空间在减少。以前很多人到了瓶颈会出来自己创业，或者做自由职业者，但现在这种环境下，显然对大多数人来说这也不是个好主意。毕竟时代切换，就算你比上一代的创业者更能干，也不一定能拿到他们所能拿到的结果了。因此，在总监营，我们探讨的一个重要命题是，站在总监们的立场上，如何充分利用组织提供的议题知识、业务场景和已验证解决方案，为自己构建更宽广的个人发展空间，同时也能促进组织的业务成长？通过总监营我有个洞察：大家普遍经验的职业发展路径中的“受阻”、“卡住”，一个未被充分揭示的真相是，我们在上一阶段实践中，没有预先为下一阶段储备必要能力。具体解释一下：第一阶段：学徒。每个人都是学徒干起的，都经历从小白到熟练者的过程。但仅仅成为熟练者，就并没有为下一步做储备，因为下一步不是“更熟练”，而是“更复杂”。因此，在学徒阶段除了熟练，还需要有意识地培养心智，成为一个独立思考者。也就是说，不但要学会组织提供的模式，还要对模式进行观察和反思，培养自己的诀窍和风格。第二阶段：骨干。当你有了自己的诀窍和风格，你成为了一名业务骨干。你不但独当一面对一项业务负责，还可能需要带领一个小团队。在这里很多人的假设是“我除了会做事还要会管人”，于是去学习一大堆管人的技术。但事实上，一个小团队的真问题不是谁管谁，而是需要一个可以不断迭代反馈的业务模型，这个模型的转动会带动团队成员不断向前走。所以，你需要在这个阶段为把自己的业务能力建模，隐性知识显性化，同时不断有新的信息进来推动迭代反馈。迭代反馈机制才有可能产生能力的涌现，为你进入下一个阶段做好准备。总监不是做更多的事儿、管更多的人，而是得益于上阶段的迭代反馈模型带来的能力涌现，进入创造性活动的空间。在总监营，我们开宗明义地说“总监是战略对话者”，意思不是说你可以参加机构的战略会了，可以去跟老大争吵战略计划了，而是你可以从更高的维度理解问题、从自身的独特性出发解决问题，你已经是战略的一部分了。这是你的业务能力不断增加、产生涌现的结果。如果保持不断进化再往前走，你发现你不仅仅是创造力增加，你的判断力和决策力开始呈现。这是你长期实践积累的理性形成了高质量直觉力的结果。到这里，你已经成为组织中优秀的领导者。如果你想创业，我认为最好达到这个境界再考虑，因为创业者的最重要能力不是业务能力，而是对环境、对市场、对机会、对风险的判断力和决策力，而大多数时候都是在信息不充分的时候做出的，因此需要高质量的直觉。总监阶段，储备分析力和直觉力，为成为领导者做准备；这次总监营最后的总结发言中，是光诗歌的联合创始人田田的发言对我极有启发：只有真正做到这点，才能避免把自己的欲望和需求投射到他人身上，而后者是造成很多组织内关系内耗的“元凶”。期待2025年继续我们的总监营，与更多优秀的公益同行一起进阶。*感谢所有23位伙伴的全情参与与投入，部分伙伴因后续安排未集体合照入镜。我们会在后续回顾中为大家呈现更多总监营04期生动现场与更多伙伴分享，敬请期待！
研习营有【线上版】和【线下版】，具体计划，将于春节后发布。欢迎感兴趣的伙伴关注【悦享新知】公众号，也可以添加客服悦悦（微信：yuexiangxinzhi）进行预报名或沟通细节。![]()
