引言
今天，我重新整理了人力资源专家郭伟先生的观点，该内容以美的集团的实践为例，揭示了集团管控的本质，阐述了分权管理的逻辑，并探讨了如何通过精细化的组织治理来提升企业的内在竞争力。希望便于大家理解！
组织治理到集团管控，这个过程涉及到的是如何在一个大集团里，让不同的业务单元和分支机构能够协调一致地工作。集团管控的核心目标是“做大价值”，也就是通过有效的管理，让集团的整体价值最大化。
如何有效地实现分权管理
集团治理管控的传统模式主要体现在分权体系上。也就是说，如何有效地实现分权管理，是公司治理的核心。这种模式也被称为分权手册，它规定了权力应该下放到哪些层级，这与组织的架构、流程和协同方式有很大关系。通过一张授权表，可以把公司每一层级拥有的权利和责任明确、具体地界定出来，实现有效管理。
很多公司的业务规模已经达到几百亿、上千亿，即使权责表不够清晰，似乎也没有影响组织运行。这个问题的关键在于，公司实行的是明规则还是潜规则。
无论运行什么样的规则，对于新的高管来说，如果不能明确自己的权责范围，不知道要对哪些事负责，只能依靠猜测，那么工作就会变得很辛苦。新上任时，在不了解情况的情况下，多请示、多汇报是没问题的。但时间长了，老板也会感到不耐烦。如果事事都需要老板定夺，那么设置高管就失去了意义。如果权责边界不清晰，高管做了不该做的决策，不符合老板的心意，处境也会变得很艰难。这种扯皮现象经常发生，要避免这种情况，首先就是要把权责划分清楚。即使权责边界不够合理，也能大大提升组织的效率。比如，交通规则规定右侧通行，红灯停、绿灯行，这些规则的建立提高了整个交通的效率。
曾经有一个国家早期实行的是英联邦的行车规则，车辆靠左行驶。后来，他们又采用了美国的体系，将车辆改为靠右行驶。这个交通规则本身并无对错，问题出在“变更”环节。所以，在改变交通规则的起初几天，马路上发生了大量的交通事故。如果没有红绿灯和明确的通行要求，路面肯定会乱成一锅粥。因此，不能形成规则的情况下，整体效率是最低的。分权手册的第一件事就是解决效率问题。
集团根据不同公司的成熟度和产业特点，为他们把各种事项的审批手续都明确了下来。这样，工作效率自然会高。分权手册的第二个作用才是解决合理问题。至于具体问题是否合理，我们在磨合的过程中可以随时调整。分权手册运行一段时间以后还要更新，有的是各层级的负责人调整之后，根据需要做更新；有的是每隔三五年重新梳理一次。
各位不妨对自己的公司展开自查，看看分权手册是不是已经很清晰了？有没有定期更新、调整和优化的机制？分权手册做完之后，谁也不会天天翻看，按照上面的规定一次又一次地审视自己的权责在哪里。但是在管理的过程中，所有人的脑海里都会有授权管理的概念。也就是说，分权手册不过是把管理过程中逐渐形成的一些约定俗成、最有效率的边界落实到了分权手册之上。
以分权为核心构建起来的管控体系从理论层面应该做到分权合理、控制适度，但是在具体操作的时候，所谓的“合理”和“适度”是什么？怎样实现合理和适度？其实，其标准是唯一的，即让双方都感觉到舒适，至少不能让双方感觉到一种极度的不适。但我们所面临的实际情况是，当集团公司感觉到了极度舒适，子公司的感受就肯定是极度的不舒适。反之，子公司舒服了，集团就肯定是不舒服的。从授权本身来看，双方在这个过程中都没有太多的合理性。
以中国几千年延伸下来的传统经验看，干部向下管一级的原则就是规律。什么是向下管一级？就是中央管省部级，省部级管地市级，地市级管县处级……公司里，第一层级的领导要向下一级管理。有的公司是下管一级再加一级，就是集团不仅管理二级公司的班子成员，还要向下，管理三级公司的总经理。
分权合理就是管控适度，要把其中基本的逻辑和理论梳理清楚。
比如，财务要怎样授权？我们看一个关于投资权的案例。很多公司对投资权的界定只有一个数字的维度。比如，某厂规定，50万及以上的投资需要集团审批，结果，采购一批60万的原材料也要上报集团。结果，因为审批流程的问题，工厂只能停工待料。因为这样的原因，集团把这个额度上调为200万，结果某一天发现，一个子公司给三四级公司投了200万。这显然是失控的，但是他并不违规，因为200万元以内，这个子公司是有权力决定的。通过这个案例我们会发现，在投资方面，一定要有一个二维权力的划分：一是数额、二是类别。
投资分为几种类型，目前最少可以分为四大类。第一类是战略投资，即投资于不同的赛道和不同的业务类型。在这个领域，每投出一分钱都要经过集团审批，不能自己投自己的分/子公司，否则就相当于投了一个与业务不相关的赛道。第二类是经营性投资，即在既有的业务领域扩大再生产，投的是原材料、生产线的运行和维护。我们认为，在大修方面可以放得很宽，比如化工厂做一次大修就得500万，那么至少要给到厂家500万的审批权，无需向总部申报。
投资至少要分成这两大类，还有一些公司分得更细一些，于是就有了后面两类。第三类是策略性投资，是公司在孵化新业务的过程中为复制商业模式投入资金，目的是迅速把业务拓展起来。
比如，设立区域销售部就属于拓展策略性投资，因为需要投资建设。我曾经在企业负责过销售，当时就面临着这个情况。我们要在很多城市开设销售网点，因此案头堆满了请示、汇报，大家要装修、要租房、要买车，都要投钱。这时，要明确销售老总的权力，因为这既不是战略投资，也不是经营投资。
第四类是财务性投资，是以获取投资收益为目标的投资。我们通常不主张一般公司做财务投资——企业有钱，为什么不投给自己，而是投给别人的产业呢？说明自己的产业不挣钱。自己的产业都不看好，为什么还要经营？不如尽早把它卖掉，再去投别的产业。财务投资对企业家而言是一个悖论，但有的企业做得很好。
一位企业家曾经告诉我，凡事不能一概而论，因为在他的企业里，财务型投资的收益比经营性收益大，这是超出一般规律的。著名养殖企业温氏了出现过这种情况。温氏上市时，第一次融资大概有200多亿，之后没多久就发通告邀请了诸多基金公司来提报理财方案，想把发行股票募得的资金放到理财公司，以期实现进一步的增值。这不就是财务投资吗？这种做法是否合理？我们知道，温氏的发展是不需要投资的，它自身的业务发展势头强劲，资金滚动得非常好。那他们为什么要上市？当时我们的确问过温氏这个问题，他们的回答是，为了提升高管团队待遇、打开公司未来的品牌和知名度等。因此，在自身发展良好，不需要资金支持的情况下，很多公司把多余的钱做一些财务类的投资，确实无可厚非。
总体来说，财务投资的管辖权至少分为这四大投资类别，企业要采取什么样的分权方式，与其管理模式息息相关。所以，我们千万不要以为，分权手册仅仅是层层授权，其背后的逻辑是怎样管理公司。
管理模式不清晰，权力一定是分不清的，所以才强调了分权合理、管控适度。
权力一旦分下来，一定要管控适度。
刚才的例子谈到了500万元以下的经营性投资权，要不要授予化工厂的厂长？要不要监督他、制衡他？管理投资权的过程中，一定要做好相应的流程和信息披露，这就是我们强调的，权力要下去、信息要上来，是在“玻璃罩”里行使权力。要实行有效的分权，核心不在于权责边界的划分，而是在于信息的透明。
所以说，管理投资的权限至少包含了知情权、建议权、审核权和决策权。分权最核心的部分是能够有效支撑公司的规模扩张和发展。一家公司不论只有一两千人还是拥有一两万人，如果不能有效分权，所有的决策只能集中于管理层，甚至只集中于三五个人，公司就很难发展壮大。我们经常讲，有的总裁习惯把副总当秘书，就是出于这样的原因。总裁天天在晨会上给副总裁分派任务，副总裁们再向下分派，年复一年、日复一日，组织还怎么发展壮大呢？
我们看一下美的的业务发展情况。美的在1968~1979年间属于直线型组织，这与1980~1996年的华为是高度一致。1997~2000年，美的开始实行事业部制，2001~2004年又形成了非相关多元化的事业部制的变种。到了2015年，美的“再造新商业时代”，方才构建起了矩阵型和平台型组织。1996~1997年，专家教授团队，为华为起草了“基本法”，几易其稿，任正非都不满意，提出不能再闭门造车，所以带领大家到欧洲、美国考察了包括IBM、GE等巨头在内的一批企业。大家考察归来，对各国际巨头的优势做了总结提炼，尤其推崇GE的分权制事业部体系，所以编写了一套分权体系方案，结果又遭到了任正非的否决。他说，说华为永远不会做事业部制。其实这套方案是非常不错的，而且恰恰与美的业务需求和特点相契合，所以后来美的何享健采纳这套方案。1997~2000年间，美的因实行事业部制，获得了大规模的快速发展。
当年，美的的分权手册可谓“极度分权的事业部制”的关键机制，它不是简单的分权，而是有六大机制与之配套。
第一，基于职业化契约的治理机制。与华为“基本法”一样，美的也有自己对事业的追求、使命、愿景的描述，大家在契约的基础之上，共同形成相应的治理机制，定期汇报、审核，实现集团对下属各个事业部的战略管控。
第二，基于内部产业链协同的运营机制，共同建立并运行产业链的能力中心。
第三，高绩效导向的利益分配机制。其核心是各个事业部共同的业绩均分以后，超额部分也共同分享。这种利益的分配机制极大地激励了所有美的人。
第四，不断变革创新的组织机制。
第五，开放包容的用人机制。谁能够做出高业绩，就用谁，大家的目标都很一致。
，玻璃箱式控制的分权机制。行权的所有信息和过程都要汇报、报备，公司该了解的信息要全面、透明。比如，事业部不能未经批准就任命一个副总。明明是裙带关系，还要装作公开对社会招聘——事业部行使权力是集团允许的，但这个权力必须被装在玻璃箱里，必须是公开透明的。
以上就是美的的授权系统。
因为事业部制逐渐难以匹配未来的发展的形势，从2015年开始，美的从分权建立的事业部制向平台回归，其核心是去中心化、去权威化、去科层化。
其中的逻辑很简单：谁在谋划未来？事业部一层、业务板块一层、BU一层，都不可能谋划未来，只能是集团。是集团牵引做大价值，而下边的业务单元则是为做强产业而存在的，二者使命不同。在这个过程中，人力资源做的是什么？员工任职资格、干部管理的认证、培训，以及商学院授课，等等。美的的人力总监说，他每年只做两件事：招新工人和给新工人培训。
这里面存在两个原因，其一，美的员工的月流动率是8%，这就意味着，美的的新员工每年都得轮换一遍。当然，这也与当时社会上存在大量的农民工有关。其二，他告诉我，各事业部经营业绩的压力都很大，没有人愿意花力气去培养人，反而用新人的效率是最高的。尤其是在广东地区，工作两三年的熟练工人轻易就流失了，留下来的，就得给他们涨工资。
其实，从人力资源的角度看，我们是非常希望留住老员工的，他们能够帮助我们解决质量、技术和传承的问题。但是站在事业部经营者的角度，这样做的成本过高，因此只能以最简单的方式——刷掉一批，再招一批。新人技能不行怎么办？交给人资部门去培训。在这种情况下，事业部怎么可能有培养后备梯队、做创新、做研发的动力呢？所以，这个问题不仅是美的的问题，也是很多公司共同面对的问题。
2015年以前，美的在商战中所向披靡，其狼性特征不亚于华为。但在面向未来从卓越运营型组织向创新型组织转型的情况下，组织结构必须做出改变，必须发育平台能力。平台能力怎么发育？美的的做法很值得借鉴。它采取了渐进式的平台建设方案，拓展增量、容纳存量。
美的最早提出了“798架构”，即7大平台、8大职能和9大事业部。2016年，这一数字发展成为10 -11 -12。不论数量怎样变化，其逻辑是不变的。美的构建起来的能力复用平台有哪些？面向增量的国际化业务有安得智联、电商、客服功能型共享、机器人功能型共享、金融中心功能型共享、财务采购功能型共享、中央研究院、智慧家居，等等。美云智数是面向增量的，同时兼具共享功能型和经营型的能力平台，是面向未来业务的先驱。
美云智数有两大特点。
第一，不影响当期业务，事业部的产品设计、生产和销售都不会因它而动。有的公司从建平台开始，就把销售统一起来，结果内部一片混乱，当期的业绩就会出现问题。美云智数是用增量的方式为将来逐步发展存量，是通过服务加分项来构建这个平台的。比如当海外市场体系发展到足够强的时候，可以顺理成章地把国内各个事业部的销售平台一一移植过去。
第二、美云智数平台面向未来，当它形成了一定规模，具备了一定能力之后，可以反向整合存量，这样就为自己创造了巨大的空间。这种模式会不会造成资源浪费？老的销售人员还在，再建一个市场部，是否等同于重复性投入？美云数智并不是这样的逻辑。因为新建的平台不是摆件，自身都是带着业务从小到大成长起来的。
比如，有的公司只有销售部没有事业部，只有Sales没有Marketing，就在平台上面先建起Marketing来扩大销售线索，扩大成单率，再逐步整合Sales队伍。这是第一个平台建设部分。在职能部分，美云智数通过IT供应系统，逐步把内部管理事务做出相应整合，形成了共享服务的概念，并逐步把面向未来研发的业务收上来，建立中央研究院。中央研究院研究的是5年以后的产品，下边研究的是最近3年的产品。3年以后，中央研究院的能力发展起来，可以逐步把销售、事业部的人和功能，以及研发力量整合到一起，这时，中央研究院就建成了。中央研究院还没有建立起来就去整合内部事务，一定会矛盾重重。所以，发展增量再消耗存量才是变革之道。如果只是在存量当中做变革，冲突就在所难免。我很欣赏方洪波同志的“渐变”式变革，而且是在发展当中推动变革的，可谓有板有眼、井然有序。
最近几年，美的又在低调整合最令人头疼的销售平台。销售平台整合从哪里着手？首先要从大客户开始，只有把大客户整合起来，才不会伤筋动骨。而且，大客户有很多共享的事业部，整合起来效率更高。所以，美的首先是做好客户资源、客户信息、客户服务的增量，为事业部提供服务和赋能，然后把产品经理的功能整合进来，最后再把客户经理整合在一起，销售平台的整合就顺理成章了。这个过程，最忌讳一刀切，不能直接把各个事业部的销售团队硬性聚集到一起。解决不好组织的协同机制和底层的逻辑，就只能是名义上的整合，事实上还是一盘散沙。无非是换个分管领导，本质上不会发生任何变化。
从分权转向效能
组织效能的三大影响
总结
构建组织系统不是一步接一步的线性任务，而是一系列相互关联、相互支持的行动。要打造强大的组织能力，我们需要稳扎稳打，一步一个脚印。
我们最终比拼的不是谁做得最完美，而是谁做得比对方好。在战略上，如果大家的差异不大，行业的方向也都差不多。那么，未来的竞争将可能更多依赖于组织内部的硬实力——组织能力。我的组织能力不需要比你强很多，只要稍微强一点，我的胜算就会大大增加。
对于上市公司来说，一定要学会两条腿走路：一是自我发展，二是并购。并购不仅仅是收购，它是一种资本运作。我的一个客户上市9年了，却没有做过一次增发。我向券商朋友提到这件事，他们都很惊讶，会问这是哪家公司，它上市的目的是什么？上市公司要学会利用资本市场，否则新产品的开发就会受阻，企业的发展也会受到影响。
未来，全球的趋势都是如此，有才华的人有了好创意或产品，就会去创业。大多数创业公司最终不是通过上市退出，而是被大公司收购。中国也会形成这样的有效循环。有创新精神的人不会满足于在一个组织里拿“死工资”，而那些甘于拿“死工资”的人，往往不是最优秀的人才。当然，不是所有创业公司都能上市，但一旦上市，就必须学会两条腿走路，充分利用自己的平台价值，这也是组织能力的体现。
要发展资本运作的组织能力，我们需要运用组织内的一切手段和方法，汇聚组织能力的四个等级：资源、生存、竞争和自我更新。首先，我们要获取资源，然后是生存和竞争的能力，最后是自我更新的能力。组织能力关乎学习、创新和更新意识，我们要先把生存能力和竞争能力打造出来，这样才能在未来拥有自我更新的能力。
组织能力的最终目的是能够持续获胜，简单来说，就是能打胜仗、持续打胜仗。我们要利用一切手段和方法，发挥自己的优势。
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